2017年上半年，零售行業(yè)進入風速發(fā)展階段，無人便利店、盒馬鮮生等新事物的出現(xiàn)似乎給零售業(yè)帶來了新風向。然而，這些眼花繚亂的“新模式”、“新物種”反而亂了商家方寸，當務(wù)之急還是回歸商品經(jīng)營、打造強勢的供應(yīng)鏈。

　　回暖的實體經(jīng)濟，集體焦慮的零售業(yè)

　　據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，我國今年第二季度銷售額同比增長4.7%，零售企業(yè)營業(yè)利潤和利潤總額較去年同期分別提高7.8和14.3個百分點，回暖態(tài)勢凸顯。實體業(yè)態(tài)普遍好轉(zhuǎn)，專賣店、專業(yè)店、超市、大型超市、百貨店銷售額同比分別增長8.8%、5.7%、3.6%、3.4%、1.2%，增速同比分別加快9.0、5.1、2.7、2.6和1.1個百分點。零售業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)良好勢頭，銷售增速加快，經(jīng)營效益提升。

　　實體經(jīng)濟有所好轉(zhuǎn)的同時，超級物種、盒馬鮮生等新物種和無人購物等新模式的爭相涌現(xiàn)，零售業(yè)呈現(xiàn)百家爭鳴的狀態(tài)。但只要仔細盤點均能發(fā)現(xiàn)其中的問題，自盒馬鮮生和超級物種之后，類似的新物種層出不窮。然而這些商業(yè)模式往往只停留在概念層面，缺乏經(jīng)營數(shù)據(jù)的印證，其商業(yè)邏輯只是以技術(shù)驅(qū)動，而被爭相追捧的無人便利店也面臨著相同的問題。眾所周知，技術(shù)更新迭代非?？欤蚨鴽]有上升到商品和供應(yīng)鏈層面，以技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)模式很快被顛覆。零售商要站穩(wěn)陣腳，就必須構(gòu)建好以商品和供應(yīng)鏈為核心的競爭力，未來的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。

　　三大領(lǐng)域品牌為零售企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈作深度啟發(fā)

　　既然未來零售業(yè)競爭的核心是供應(yīng)鏈，那么，零售企業(yè)如何構(gòu)筑自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢?又有哪些品牌值得學(xué)習?

　　KM：以需定產(chǎn)+SPA供應(yīng)鏈模式

　　快時尚男裝在國內(nèi)的迅速普及，很大程度有賴于KM的走紅。在國內(nèi)首個兼顧設(shè)計感、時尚感、年輕態(tài)、性價比的KM用了短短的兩年時間在國內(nèi)男裝市場迅速崛起，又以其穩(wěn)健的運營實力，持續(xù)穩(wěn)定上升，成為深受年輕男性喜愛的品牌，這無疑自證了其模式的顛覆性價值，而以需定產(chǎn)+SPA供應(yīng)鏈模式是KM成功加碼器。據(jù)了解，KM為了準確地把握消費者的需求，運用大數(shù)據(jù)和新媒體手段整合、預(yù)測消費需求，再投入后端的供應(yīng)鏈中，這是以用戶需求為核心的商業(yè)模式，區(qū)別于傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的商業(yè)模式。與此同時，KM掌控了從產(chǎn)品設(shè)計到研發(fā)生產(chǎn)的整條供應(yīng)鏈，即掌握整條供應(yīng)鏈的SPA零售模式。SPA模式是零售業(yè)發(fā)展的高級階段，又稱為制造型零售模式，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。在掌握消費需求后，KM運用SPA模式協(xié)調(diào)了自身與供應(yīng)商、銷售終端三者之間的關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效化。在生產(chǎn)中減少供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商、面料商直接溝通保持緊密聯(lián)系，多方合作盡量減少生產(chǎn)成本;同時，在銷售上削減銷售層級，直接將工廠產(chǎn)品遞到顧客手中。SPA模式實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的集群化，保證上貨的速度，讓KM為消費者提供眾多滿足需求的產(chǎn)品。

　　小米：饑餓營銷+快速供應(yīng)鏈響應(yīng)

　　在高手如林的中國手機市場，作為互聯(lián)網(wǎng)品牌的小米能在短短幾年時間內(nèi)迅速崛起，與其創(chuàng)新的供應(yīng)鏈模式不無關(guān)系，其毫無爭議的成為了近些年的十大創(chuàng)新模式之一。在這個粉絲經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)時代，小米靠的社交媒體、走的是電商路線，玩的是饑餓營銷，賣的不單是商品還有增值服務(wù)和衍生產(chǎn)品。小米的創(chuàng)新型供應(yīng)鏈模式其實就是粉絲饑餓營銷+快速供應(yīng)鏈響應(yīng)，利用饑餓營銷使傳統(tǒng)的賣庫存模式變革成賣F碼(指用于購買物品所具備的一種優(yōu)先權(quán))，因此供應(yīng)鏈資金流上得到了保障。產(chǎn)品只能在線上購買，通過需求集約驅(qū)動后端整個供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈大概在2-3周內(nèi)生產(chǎn)滿足需求的產(chǎn)品，這種模式可謂讓小米實現(xiàn)零庫存。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)行業(yè)供應(yīng)鏈模式，將傳統(tǒng)手機這一重資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式輕資產(chǎn)化。

　　海爾：預(yù)售 +扁平化敏捷制造

　　對于傳統(tǒng)行業(yè)、品牌而言，海爾的供應(yīng)鏈創(chuàng)新與變革模式，是中國制造的典型代表。海爾采取以聚合消費者需求為導(dǎo)向的反向電商模式，預(yù)售+DIY定制，以銷定產(chǎn)，在零庫存的情況下先銷售再進行高效的供應(yīng)鏈的組織，或在組織完成的情況下根據(jù)銷售決定生產(chǎn)。為了實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，海爾采用人單合一雙贏的模式，“人”就是員工，“單”就是員工的用戶，“雙贏”就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值以及他所應(yīng)該得到的價值。在這一模式下，海爾的8萬多員工變成了2000多個自主經(jīng)營體的“小海爾”，把原來的金字塔模式給壓扁，扁平化的支撐提高了供應(yīng)鏈的敏捷性。同時海爾擁有83個倉庫，產(chǎn)品從生產(chǎn)到落戶只需5-7天，多點布局形成一張物流網(wǎng)服務(wù)線上線下多渠道。

　　這些風口上的“新物種”、“新模式”歸根結(jié)底只是浮云，終會散去，比起費盡心思研究這些，不如回歸商品經(jīng)營、打造備具競爭力的供應(yīng)鏈來得實際，未來的競爭終將是供應(yīng)鏈的競爭。