2009年末，譚木匠控股有限公司（下稱“譚木匠”）登陸香港聯(lián)交所，這多少有些讓人意外，一家“依靠小店賣木梳”的特許經(jīng)營企業(yè)也能上市？作為一家以制造、銷售木梳為主的企業(yè)，譚木匠2009年的營業(yè)額達(dá)到1.39億元，而加盟店是其惟一的銷售渠道，創(chuàng)始人譚傳華如何能讓300位加盟商甘心跟隨，成就這一“小店上市”的傳奇？

單一產(chǎn)品的銷售奇跡

　　從1995年正式注冊“譚木匠”商標(biāo)，木匠世家的譚傳華選擇木梳作為惟一的產(chǎn)品，在銷售方式上則嘗試過沿街叫賣、主動進(jìn)商場、被迫開專賣店，逐漸站穩(wěn)了腳跟。而真正用特許經(jīng)營的方式發(fā)展壯大，則頗有機(jī)緣巧合之意。
譚木匠創(chuàng)始人譚傳華。

　　1998年，一位四川南充的顧客主動要求在老家為譚木匠開分店，譚傳華的承諾是，“不收加盟費(fèi)，裝修費(fèi)由加盟商承擔(dān)，進(jìn)貨先打款，賣不出去可以退貨”，對店鋪位置、裝修等沒什么特別要求。第一家加盟店隨之誕生，并很快在兩年左右突破了100家。

　　1999年，工行萬州分行行長秘書李先群即將辦理內(nèi)退，想起兩年前看到的譚木匠的“招聘銀行”事件，覺得這位老板很有膽識，加上與譚木匠的品牌顧問李平是朋友，便決定到四川涪陵做譚木匠加盟店。如今，她已在北京擁有11家店鋪。

　　對這把自己銷售了8年的木梳，李先群的理解與8年前相同：梳子是生活必需品，但局限是可重復(fù)消費(fèi)性不強(qiáng)，不可能走量，只能細(xì)水長流。不過譚木匠作為“工藝品日用化，日用品工藝化”的代表，其品質(zhì)與品牌競爭力都有優(yōu)勢。

　　直到現(xiàn)在，很多人也不明白，在單一渠道、單一品牌、單一產(chǎn)品這條“死胡同”中，譚木匠的贏利性究竟何在。對于這點(diǎn)，李先群也沒完全想通，她的11家店鋪里，有的一個(gè)月能夠銷售七、八萬元，較少時(shí)只能銷售二、三萬元，但每年同期的銷售額浮動都不大。

　　在零售業(yè)的特許加盟領(lǐng)域，單一產(chǎn)品如何銷售算得上一個(gè)大難題。兩年前，譚木匠北京市場顧問陳思廷上任，他的一項(xiàng)重要任務(wù)是為加盟商進(jìn)行銷售指導(dǎo)，經(jīng)常到加盟店中在同店員聊天，分析每家的產(chǎn)品銷售情況。他每個(gè)月為北京市場的加盟商講課時(shí)，這些內(nèi)容都將一同分享。

　　不過大家心知肚明，“禮品”是譚木匠木梳最實(shí)際的身份，讓喜歡該品牌的人不斷愛上新的產(chǎn)品才是最重要的。除公司內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外，專業(yè)網(wǎng)站、院校以及國際設(shè)計(jì)師事務(wù)所都在為譚木匠的新品開發(fā)獻(xiàn)策獻(xiàn)力，這使譚木匠擁有近3，000個(gè)品種，已獲得60項(xiàng)技術(shù)專利。也正因此，一把梳子的價(jià)格才能夠賣到同類產(chǎn)品的幾十倍。

找到“戰(zhàn)略加盟商”

　　對譚木匠的加盟商來說，在開店初期耗些精力，等生意走上正軌，也就沒太多可操心的地方，CIS系統(tǒng)為店主們減少了很多麻煩，再加上沒有頻繁的促銷，價(jià)格統(tǒng)一“一口價(jià)”，譚木匠的店鋪管理難度并不高，出現(xiàn)任何問題就找片區(qū)經(jīng)理或督導(dǎo)。

　　不過，譚木匠目前一個(gè)甚至幾個(gè)省的片區(qū)經(jīng)理與督導(dǎo)加起來只有兩、三人，店鋪出現(xiàn)問題的并不多。用陳思廷的話說，店主們閑來無事，就會開始思考再開一家店。實(shí)際上，譚木匠的加盟商中很少有人只開一家店，對他們來說，管理一家店與管理四、五家沒有太大區(qū)別，而由于單店的利潤率不高，多店能讓加盟主有更好的回報(bào)。北京市場95%以上的店能盈利，一年半左右即可收回投資，而剩余5%往往是由于房東拒絕續(xù)簽合同無法開下去，因此多開一家店就可以減少風(fēng)險(xiǎn)。

　　李先群的不少精力都花在找店址上。2003年之前，在顧問公司的建議下，譚傳華一直希望能夠在北京開直營店，沒有開放加盟體系。計(jì)劃更改之后，在他的鼓勵(lì)下，李先群成了第一批獲準(zhǔn)進(jìn)入北京的四個(gè)加盟商之一，四次北上才得以找到店址。在2008年譚木匠公司年會上，她將在北京找店地的遭遇講述給現(xiàn)場的高管與加盟商們，連譚傳華也感動落淚。

　　如今尋找店址對她來說越來越順。最近在商超中新開的店就是這樣，由于在家樂福的店鋪效益不錯(cuò)，歐尚與物美的招商負(fù)責(zé)人就會主動邀請她進(jìn)駐。對譚傳華來說，像李先群這樣的“戰(zhàn)略加盟商”在體系中占有重要的位置，這也是譚木匠在內(nèi)地沒有直營店，800多家店鋪都是加盟店的原因。戰(zhàn)略加盟商多開店可以提高收入，而總部的出貨量也在增加，管理成本相應(yīng)減少。

　　但在對加盟店的控制上，譚木匠一直保持著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格。加盟商無權(quán)促銷，即便是團(tuán)購價(jià)也是全國統(tǒng)一折扣?？偛繒I(yè)績水平、管理水平與投訴情況等多方面作為評價(jià)依據(jù)，把加盟店分為5個(gè)級別，級別高的店能夠獲得更多新品的銷售資格。