2009年末、譚大工ホールディングス（以下、「譚大工」という）が香港聯(lián)交所に上陸したのは、意外なことに、「店に頼って木櫛を売っている」というフランチャイズ経営企業(yè)が上場していますか？

木材櫛の製造、販売を主とする企業(yè)として、譚大工は2009年の売上高は1.39億元に達しました。加盟店は唯一の販売ルートです。創(chuàng)始者譚伝華はどのように300人の加盟者を満足させることができますか？

単一製品の販売奇跡

1995年から正式に「譚大工」の商標を登録して、大工の舊家の譚伝華は木櫛を唯一の製品として選んで、販売方式の上で路上に沿って売り売りをすることを試みたことがあって、自発的にデパートに入って、専門店をオープンさせて、次第に足のかかとにしっかりと立ちました。

本當(dāng)にフランチャイズ経営で発展していくということは、偶然の一致という意味があります。

譚大工の創(chuàng)始者譚伝華

1998年に、四川省の南充の顧客から故郷で譚大工のために支店を開設(shè)するよう要請されました。譚伝華の承諾は「加盟費を受け取らないで、內(nèi)裝費は加盟店が負擔(dān)して、仕入先に入金して、売れないなら返品できます?！?/p>

最初の加盟店が誕生し、二年ぐらいで100店を突破しました。

1999年、工商銀行萬州支店長秘書李先群はもうすぐ內(nèi)退します。二年前に見た譚大工の「招聘銀行」事件を思い出して、この社長はとても度胸があると思います。加えて、譚大工のブランド顧問李平と友達です。四川フウ陵に譚大工の加盟店を作ることにしました。

今は北京に11店舗を持っています。

これに対して自分で8年の木の櫛を販売して、李先群の理解は8年前と同じです。櫛は生活必需品ですが、制限は繰り返し消費性が強くないので、量を歩くことができません。

ただし、譚大工は「工蕓品の日用化、日用品の工蕓化」の代表として、品質(zhì)とブランド競爭力が優(yōu)れています。

今まで、多くの人は単一ルート、単一ブランド、単一製品という「袋小路」の中で、譚大工の利潤性は一體何なのか分かりませんでした。

この點について、李先群も全く納得できませんでした。彼女の11店舗の中には、月に7、8萬元の販売ができます。少ない時は2、3萬元しか販売できませんが、毎年同じ時期の売上高が浮動しています。

小売業(yè)のフランチャイズ加盟分野において、単一製品の販売は大きな問題となります。

二年前に、譚大工北京市場顧問の陳思廷が就任しました。彼の重要な任務(wù)は加盟商のために販売指導(dǎo)を行うことです。加盟店でよく店員とチャットして、各家庭の製品の販売狀況を分析します。

彼は毎月北京市場の加盟商のために授業(yè)をします。これらの內(nèi)容は全部一緒に共有します。

でも、みんなはよく知っています?！纲洡晡铩工献T大工の木櫛の最も実際的な身分です。このブランドが好きな人が絶えず新しい商品を好きになることが一番重要です。

社內(nèi)の研究開発チームのほかに、専門サイト、大學(xué)と國際デザイナー事務(wù)所は譚大工の新製品の開発に貢獻しています。これは譚大工に3,000種類近くの技術(shù)特許を與えました。

そのため、櫛の価格は同じ製品の數(shù)十倍にもなります。

「戦略加盟商」を見つけました。

譚大工の加盟商にとって、開店初期に精力を消耗し、商売が軌道に乗ると、心配するところも多くなく、CISシステムは店主たちに多くの面倒をかけました。また、頻繁な販促がなく、価格統(tǒng)一の「一口の値段」もありません。譚大工の店舗管理の難しさは高くないです。

でも、譚大工さんは今は一つまたはいくつかの省の區(qū)のマネージャーと監(jiān)督を合わせて二、三人しかいません。店に問題があるのは多くないです。

陳思廷の話では、店主たちが暇になったら、店を再開したいと考えています。

実は、譚大工の加盟商の中には一つの店しかない人が少なくて、彼らにとって、一つの店を管理するのは四、五軒を管理するのと大差がないです。一方、単店の利潤率が高くないので、多くの店は加盟者にもっといい見返りがあります。

北京市場の95%以上の店が利益を上げて、一年半ぐらいで投資を回収できます。殘りの5%はよく家主が契約の更新を拒否して開けられないので、もう一つの店を開くとリスクを減らすことができます。

李先群の多くの精力はすべて店先を探しています。

2003年前、顧問會社の提案のもとで、譚伝華はずっと北京で直営店を開くことを望んでいます。加盟システムは開放されていません。

計畫が変更された後、彼の激勵の下で、李先群は初めて北京に入る許可を得た四つの加盟店の一つになりました。四回北上してやっと店の所在地を見つけました。

2008年譚大工會社の年次総會で、北京でお店を探すことになった彼女は現(xiàn)場の高級管理職と加盟業(yè)者たちに話をしました。譚伝華も涙を流しました。

今はお店を探していますが、彼女にとっては段々良くなりました。

最近、スーパーの中で新しくオープンしたお店はこのようにしています。カルフールのお店の効果がいいので、ヨーロッパやアメリカの招商擔(dān)當(dāng)者が積極的に彼女を誘って進出します。

譚伝華にとって、李先群のような「戦略加盟商」は體系の中で重要な位置を占めています。これも譚大工が大陸に直営店がなく、800以上の店舗が加盟店である理由です。

戦略的な加盟店が多いと収入が上がりますが、本社の出荷量も増え、管理コストも減ります。

しかし、加盟店のコントロールにおいては、譚大工はずっと厳格な風(fēng)格を保っています。

加盟企業(yè)は販促権がなく、団體価格でも全國統(tǒng)一割引です。

本社は業(yè)績水準、管理水準、苦情狀況などの多方面を評価根拠に、加盟店を5つのランクに分け、ランクの高い店でより多くの新商品の販売資格を獲得することができます。