萬科：“無人駕駛”

　　很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科系統(tǒng)的能量和價值

　　許多人注意到現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

　　忠于制度與流程

　　萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。

　　萬科的流程結構可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸;橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經(jīng)培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業(yè)務操作。

　　萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性;譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴密見于字里行間。

　　在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。

　　今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點一滴積累和沉淀下來的。

　　即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年。”

　　馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個極高的評價。

　　獨樹一幟的人才機制

　　培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。

　　郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。”

　　所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

　　萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

　　現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關鍵職位上的領導者都已經(jīng)花費大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。{page_break}

　　領導人的魅力和授權

　　比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國;他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標進軍。

　　在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

　　在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業(yè)的核心競爭力快速復制開來。

　　強勢的企業(yè)文化

　　萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值觀。

　　20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結構和管理方式來運營企業(yè)，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復?制。

　　萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信?服。

　　萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”，核心價值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人?生”。

　　為什么萬科總部的控制力如此之強?除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實。