制度と流れに忠実である。

萬科は20年以上発展し、厳密な管理制度と流れを構(gòu)築し、品質(zhì)、資金、人事などの面から管理を行うことができます。重要な部分は、厳格な制度プロセスがあり、IT手段によって承認(rèn)を制御する。王石さんは「現(xiàn)代企業(yè)はきっと制度化されています。きっとプロマネジャー化されています。あなたの休憩も含めて制度化されるべきです。休暇の時間がないなら、管理上問題があるということです」。

萬科のプロセス構(gòu)造立體的な三次元座標(biāo)で表示することができます。萬科本部は集積開発によってプロセス全體の計(jì)畫を行い、制度上の要求を提出しています。これは萬科の流れ大綱です。萬科各會社が従わなければならない縦軸Z軸です。橫のX軸はプロジェクトの実行可能性から研究、プロジェクトと製品の企畫、設(shè)計(jì)管理、購買とサプライヤー管理、施工過程管理、マーケティング管理、顧客サービス、コスト管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人的資源管理、人的資源管理の流れ、人的資源管理、人的資源管理、人的資源管理、人的資源管理の管理、管理、管理、管理、管理、人的資源管理、管理、管理の徹底度管理、管理、管理、管理などの要求を要求に基づいています。

萬科の制度は非常にきめ細(xì)かに行われており、多くの具體的な事務(wù)的な仕事を制度面に引き上げています。例えば、萬科は明確に規(guī)定しています。管理層はこれまで本社で働いたことがないなら、就任時に必ず本部に來て一ヶ月間交流し、一線のマネージャーと本部の文化認(rèn)識の一致性を維持します。國內(nèi)の多くの企業(yè)がまだメディアの取材に慣れていない時、萬科はメディアの異なる種類の問題に対応してすべて制度化しました。萬科制度の規(guī)範(fàn)、條項(xiàng)の専門、論理の厳密さは行間に見られます。

萬科では、すべての時に部下を上司に服従させるというわけではないが、すべての時に制度に従うように要求される。萬科の內(nèi)部サイトには制度規(guī)範(fàn)庫があります。その制度は主に仕事ガイド型で、つまり制度の內(nèi)容は仕事に対するもので、従業(yè)員にどんなことがあったらどうすればいいかを教えています。誰に指示を仰ぐべきかではありません。規(guī)範(fàn)的な制度體系によって、萬科內(nèi)部では煩雑な案內(nèi)報(bào)告をあまり見なくなり、仕事の効率を高め、內(nèi)部取引のコストを下げました。一方で、社員は人間関係の能力ではなく仕事の能力で競爭させます。

今日の萬科は不動産のプロジェクトポジショニング、住宅製品の生産、職業(yè)マネージャーの育成、地域を跨いでモードを管理します、クレームサービスなどの一環(huán)と方面で多くの規(guī)範(fàn)的なやり方、ガイドと制度を形成しました。これによって萬科は一連の企業(yè)運(yùn)行システムを形成しました。プロジェクトの位置づけと発展の流れ、人事管理の流れ、財(cái)務(wù)管理の流れ、資金管理の流れと行政管理の流れは、萬科全體のシステムの骨組みと胴體を構(gòu)成しています。これらの規(guī)範(fàn)的な制度と流れは、萬科が20年間の発展の中で少しずつ蓄積し、沈殿してきたものです。

不動産業(yè)界でも、多くの業(yè)界関係者が萬科一系統(tǒng)のエネルギーと価値を過小評価しています。萬通グループ取締役會長の馮倫さんはこう言います。

馮倫のこの話、萬科の制度の流れに対して1つのきわめて高い評価です。

　　獨(dú)自の人材メカニズム

持続可能な発展の職業(yè)のマネージャーの隊(duì)列を育成して、萬科は不動産界の黃埔軍校と稱します。萬科は人材を探しておよび人材に対して引きつける寶物を探して、第1推しのは會社の自身の発展所が従業(yè)員に提供することができる多くの機(jī)會で、しかし最も重要な1時(點(diǎn))は、“萬科が理想主義の色の企業(yè)の文化を満たすのが職業(yè)のマネージャーの防ぎ止めることができない誘惑です”。萬科の人材理念はかなり完備した體系で、その中の一番主要なのはプロのマネージャーを育成することです。人材に対する基本的な要求はこの理念をめぐって展開されている?！嘎殬I(yè)」という概念は「これをもって生計(jì)を立て、この仕事に精を出す」ということです。

郁亮氏は「コストと効率を考慮して、人材の備蓄には適度な準(zhǔn)備をしています。備蓄が多いので、彼に仕事をやらせなくても無駄です。例えば私はあなたを育成するつもりです。社長になるつもりですが、社長にならないようにしてください。それは無駄です。

だから、人材備蓄に関しては、內(nèi)部に人材臺隊(duì)を作って、平行な予備軍をたくさん設(shè)けないようにします。この階段の中で、張三は歩いて、李四は速やかに登ってきて、薪火の伝承を?qū)g現(xiàn)します。これは萬科の「薪火計(jì)畫」の初志と戦略的意義です。

萬科が推進(jìn)している「新動力」計(jì)畫は、有名大學(xué)から卒業(yè)生を毎年選抜し、彼らを集中させ、「新動力」訓(xùn)練キャンプを設(shè)立し、訓(xùn)練してから各會社に派遣する。彼らを意識的に評価し、長期的に育成し、會社の中堅(jiān)に成長させたいと思います。

現(xiàn)在、萬科は上司によって部下を指導(dǎo)するようになりました。各重要なポストの指導(dǎo)者は自分の部下を育成するために多くの力を費(fèi)やしました。萬科の第一線の総経理、本部の部長と郁亮の副手は全部で30人が彼の注目の中の重要なものです。彼は彼らと會議をして、彼らを連れて登山して、彼らと疎通して、管理、指導(dǎo)と彼らを指導(dǎo)します。{pageubreak}

　　指導(dǎo)者の魅力と授権

萬科よりも注目されているのは個性的な不動産界の風(fēng)雲(yún)児、王石かもしれません。彼は任志強(qiáng)のように気炎をあげたり、ニュースの起伏を巻き起こしたりして、全國を風(fēng)靡したりしていません。彼も當(dāng)時の豪語や獨(dú)り言のようにベテランの孫洪斌と同列に論じることができません。二十年以上の商海の浮沈を経て、今日の王石はすでに企業(yè)家の中で獨(dú)自の旗印を掲げています。彼は聡明で落ち著いていて、萬科をその年の多元化の経営から、次第に現(xiàn)在の専門化住宅の開発モデルに転換して、中國の地産業(yè)の先導(dǎo)者になって、しかも世界トップの住宅開発者の目標(biāo)に向かって進(jìn)軍します。

名と利の間で、王石義は反目しないで名前を選んで、支配人をしないで職業(yè)のマネージャーをすることを選んで、まさにこの見たところ簡単な方法がとても大きい程度の上で萬科のいっしょに高い歌を決定して、今日の業(yè)界のトップまで歩きます。700億余りの上場會社で、家元の株は1%にも満たないです。中國で一番「貧しい」と言えますが、一番楽しい上場會社のCEOでしょう。

萬科では、現(xiàn)場の會社は自由度と権限を持っていて、現(xiàn)地市場の激しい競爭に対応します。実際、萬科第一線會社の運(yùn)営の自由度はかなり高く、具體的なプロジェクトに対する判斷と運(yùn)営だけでなく、各一線會社の組織構(gòu)造も違っています。王石は管理の上で、ずっと思い切って権力を放任することをやり遂げるので、積極的に権力を放任して、下から上の企業(yè)全體の自己管理能力を鍛えます。第一線の會社は、企業(yè)全體の核心競爭力を急速にコピーできる。