“鳥在籠中，關(guān)羽不能張飛;人處世上，八戒還須悟空。”一個偶然的機(jī)緣，讓這幅沉寂凡塵的老對聯(lián)，成為了一家現(xiàn)代企業(yè)的“座右銘”。

　　去年底，員工。如今，這幅奇巧的嵌名聯(lián)正推動招行進(jìn)行一場蛻變，招行人把它稱作二次轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)招行發(fā)布的2010年中期業(yè)績，凈利潤增幅超過國內(nèi)銀行業(yè)平均水平28個百分點(diǎn)的成績單，讓媒體和分析師直呼“亮麗”。對此，馬蔚華欣慰地評價(jià)：這表明招行二次轉(zhuǎn)型之路已上了軌道。

　　“轉(zhuǎn)型”為什么

　　盛夏的蛇口，溽熱難耐。距那塊著名的“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”標(biāo)語牌不遠(yuǎn)的招行培訓(xùn)中心，一場熱烈的頭腦風(fēng)暴正在上演。

　　這是招行一年一度的年中分行行長會議，參會者是招行各地分行行長，以及總行高層和各部門負(fù)責(zé)人。今年會議的主題就是二次轉(zhuǎn)型，分行行長們被要求在各自5分鐘的發(fā)言里，分別介紹所在分行的兩個問題、一個亮點(diǎn)，再由總行各部門點(diǎn)評。“講問題要切中要害，點(diǎn)評要一針見血。”馬蔚華說。

　　這種單刀直入的會議形式，從一個側(cè)面反映出招行人目前的危機(jī)感和緊迫感，而這，或許正是其二次轉(zhuǎn)型的動力來源。

　　大約6年前，招行便提出了經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，即第一次轉(zhuǎn)型，成效如何?

　　馬蔚華：五六年前的國內(nèi)銀行業(yè)界，贏利模式有很強(qiáng)的趨同性——在業(yè)務(wù)類型上，批發(fā)業(yè)務(wù)幾乎占90%以上，零售業(yè)務(wù)極少;在客戶結(jié)構(gòu)上，都是做大企業(yè)，“傍大款”，沒人重視中小企業(yè);在收入結(jié)構(gòu)上，都是利差收入，幾乎沒有中間收入。我們認(rèn)真研究了西方銀行，認(rèn)為這肯定不能長久，于是決心進(jìn)行第一次轉(zhuǎn)型。

　　這次轉(zhuǎn)型的方向很清楚：第一，發(fā)展零售業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是使之在整個資產(chǎn)中占到30%的比例;第二，發(fā)展新型批發(fā)業(yè)務(wù)，包括現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管、投資銀行等，同時(shí)提高中小企業(yè)在批發(fā)業(yè)務(wù)中的占比;第三，提高非利息收入在整個收入中的占比。

　　經(jīng)過五六年的努力，到去年底，招行的零售貸款占自營貸款的比重已經(jīng)超過30%，中小企業(yè)貸款占對公貸款的比重逼近50%，非利息收入對營業(yè)凈收入的貢獻(xiàn)也超過了20%。

　　更值得一提的是，自2003年底至2008年底的五年間，招行凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)57.4%，凈資產(chǎn)收益率年均達(dá)20.2%，不良貸款率則從3.15%持續(xù)下降至1.14%，準(zhǔn)備金覆蓋率由97.39%持續(xù)上升至223.29%。尤其是在金融危機(jī)最深重的2008年的表現(xiàn)，不僅在國內(nèi)，即使在國際上也堪稱出色。第一次轉(zhuǎn)型可以說取得了預(yù)期的效果。

　　第一次轉(zhuǎn)型已經(jīng)為招行找到了快速發(fā)展之道，又為何再次轉(zhuǎn)型?

　　馬蔚華：這首先是因?yàn)椋?ldquo;世界是平的”，我們的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)在行業(yè)內(nèi)被廣泛復(fù)制后，藍(lán)海早已不藍(lán)了。其次，也是更直接的原因，這一輪全球金融危機(jī)以來，招行因?yàn)樽陨愍?dú)特的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)(活期存款占比較高)，面臨比同業(yè)更大的盈利壓力，同時(shí)資本的壓力也進(jìn)一步凸顯。{page_break}

　　為了應(yīng)對新的考驗(yàn)，我們必須在繼續(xù)推進(jìn)一次轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，加快進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型。

　　具體而言，二次轉(zhuǎn)型的原因主要有三：第一，是為了更好地適應(yīng)急劇變化的經(jīng)營環(huán)境。近年來，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、監(jiān)管政策到客戶需求，都發(fā)生了巨大變化，商業(yè)銀行長期以來所奉行的以大企業(yè)為主要服務(wù)對象、以批發(fā)貸款為主要資產(chǎn)形式、以存貸利差為主要盈利來源、以規(guī)模大小為主要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營之路已越走越窄。要想發(fā)展，必須找到新路。

　　第二，是為了更好地促進(jìn)招行的可持續(xù)發(fā)展。前幾年，招行利潤呈超常規(guī)增長，資本、信貸、費(fèi)用、人力等要素投入的壓力不那么突出，而去年利潤增速不如從前，一些矛盾就凸顯出來了。今后幾年招行的利潤增長將趨于平穩(wěn)，這將使得要素資源投入的剛性約束成為未來常態(tài)，過去那種依靠大量資源投入的外延粗放式增長模式將無法延續(xù)。所以說，轉(zhuǎn)型是逼上梁山。

　　第三，是為了更好地形成和鞏固招行自身的業(yè)務(wù)特色。在長期的經(jīng)營實(shí)踐中，我們深刻體會到，一家銀行特別是中小型銀行要脫穎而出，關(guān)鍵是要能夠形成自己的業(yè)務(wù)特色，體現(xiàn)出與同業(yè)的差異性。回顧招行23年來的成長歷程，無論是最早開辦離岸業(yè)務(wù)，還是率先推出一卡通、一網(wǎng)通;無論是大力發(fā)展信用卡，還是創(chuàng)新推出金葵花理財(cái)、私人銀行服務(wù)等，都是如此。6年前提出第一次轉(zhuǎn)型，為的是這個，今年開始實(shí)施的二次轉(zhuǎn)型，同樣是為了這個。

　　再造“新招行”

　　在解讀前面所說的對聯(lián)時(shí)，馬蔚華提到了創(chuàng)新、制度、文化這幾個詞。“關(guān)羽不能張飛”，是說我們?nèi)绻话岩恍?quán)力下放，他們就被束縛了翅膀難以“張飛”;而下放權(quán)力后如何行為?“八戒還須悟空”，“八戒”是指各種必要的制度，“悟空”可以理解為招行的風(fēng)險(xiǎn)文化，文化深入人心了，制度也就能有效地執(zhí)行。

　　他寄望二次轉(zhuǎn)型能成為招行掙脫“籠子”、展翅高飛的創(chuàng)新之舉，而分別代表制度和文化的“八戒”和“悟空”，則是這一創(chuàng)新獲得成功的保障。馬蔚華希望，用三到五年的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上，鍛造出一個在國內(nèi)外都具有較強(qiáng)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的“新招行”。

　　二次轉(zhuǎn)型包含哪些目標(biāo)?

　　馬蔚華：招行二次轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化，保證盈利的持續(xù)穩(wěn)定增長。

　　我們設(shè)定了到2012年的階段性具體目標(biāo)：一是降低資本消耗。全行資本充足率保持在10%以上，力爭達(dá)到12%左右的水平。二是提高貸款定價(jià)。公司和零售貸款的定價(jià)水平達(dá)到國內(nèi)股份制銀行平均水平，力爭達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。三是控制財(cái)務(wù)成本。在保證必要的戰(zhàn)略性投入的同時(shí)，全行成本收入比下降至40%以內(nèi)。四是增加價(jià)值客戶。總資產(chǎn)在50萬元以上的零售客戶數(shù)占比提高到2%以上;綜合貢獻(xiàn)度達(dá)10萬元、500萬元以上的公司客戶數(shù)占比，分別要提高到9%以上和0.5%以上。五是確保風(fēng)險(xiǎn)可控。自營貸款不良率上限為1.2%;不含信用卡，零售貸款不良率上限為0.2%;撥備覆蓋率保持在200%以上。

　　總而言之，二次轉(zhuǎn)型的任務(wù)就是要徹底顛覆過去那種高資本消耗、高成本投入、靠低定價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)的外延粗放式經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵集約化經(jīng)營，以持續(xù)穩(wěn)定地提高股本回報(bào)和銀行價(jià)值。{page_break}

　　如何去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?

　　馬蔚華：我們將重點(diǎn)采取五方面措施：一是改進(jìn)績效考核體系。加強(qiáng)對分行效益、效率、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和高價(jià)值客戶占比的考核，并進(jìn)一步加大財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核權(quán)重。

　　二是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理。基于風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配原則，調(diào)整部分業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，探索將操作風(fēng)險(xiǎn)納入經(jīng)濟(jì)資本管理范疇;強(qiáng)化資本考核，適當(dāng)提高資本回報(bào)要求和經(jīng)濟(jì)資本轉(zhuǎn)化系數(shù)。

　　三是提升貸款定價(jià)能力，將分行定價(jià)水平與信貸、資本的配置相掛鉤。盡管我們的風(fēng)險(xiǎn)文化深入人心，但并不希望以犧牲定價(jià)來換取低風(fēng)險(xiǎn)。我們要樹立一種文化：誰的定價(jià)能力高，資源就向誰傾斜。

　　四是降低成本費(fèi)用開支。狠抓資源整合、流程改造、員工效能和財(cái)經(jīng)紀(jì)律。

　　五是完善組織管理體制。啟動零售銀行體制改革，加強(qiáng)對全行零售業(yè)務(wù)的整合推動;在分行建立高效的新興批發(fā)業(yè)務(wù)組織模式，對具備條件的總行有關(guān)業(yè)務(wù)部門試行單獨(dú)核算。