「鳥(niǎo)は籠の中にいて、関羽は飛べない。人間は世渡りをするなら、まだ悟空が必要だ」つの偶然の機(jī)會(huì)、このひっそりとしている世の中の古い対聯(lián)を譲って、1家の現(xiàn)代になりました。企業(yè)の「座右の銘」です。

昨年末、招商銀行社長(zhǎng)の馬蔚華さんは出張中に見(jiàn)た対聯(lián)を全行に紹介しました。従業(yè)員。今、この巧妙な嵌名聯(lián)は招聘を促進(jìn)して脫皮させています。募集者はこれを二次モデルチェンジと呼びます。

募集銀行が発表した2010年の中間業(yè)績(jī)によると、純利益の伸びは國(guó)內(nèi)の銀行業(yè)の平均水準(zhǔn)を28%上回っており、メディアやアナリストが「明るく美しい」と呼んでいる。これに対して、馬蔚華氏は「二次変換の道はすでに軌道に乗っていることを示している。

　　「モデルチェンジ」はなぜですか？

真夏の蛇口は熱に耐えられない。あの有名な「時(shí)間は金なり、効率は命なり」というプラカードの近くにある招行訓(xùn)練センターでは、頭の嵐が起こっています。

これは1年に1度の中國(guó)支店長(zhǎng)會(huì)議を招集するので、參加者は各地の支店長(zhǎng)を募集するので、および本店の高層と各部門(mén)の責(zé)任者。今年の會(huì)議のテーマは二次モデルチェンジで、支店長(zhǎng)たちはそれぞれ5分間の発言の中で、支店の二つの問(wèn)題、一つの明るい點(diǎn)を紹介し、また本店の各部門(mén)からコメントを求められます?！竼?wèn)題を言うときは急所を突いて、コメントはずばりと突くべきです」蔚華説

このような単刀直入な會(huì)議形式は、歩行者の危機(jī)感と緊迫感を側(cè)面から反映しています。

　　約6年前に、募集は経営戦略の調(diào)整を提出しました。すなわち、初めての転換です。効果はどうですか？

5、6年前の國(guó)內(nèi)銀行業(yè)界は、利潤(rùn)モデルが非常に強(qiáng)い傾向があります。業(yè)務(wù)タイプでは、卸売業(yè)務(wù)はほとんど90%以上を占め、小売業(yè)は極めて少なかったです。お客様の構(gòu)造上は、いずれも大企業(yè)であり、「大規(guī)模な資金」であり、中小企業(yè)を重視する人はいません。私たちは真剣に西洋銀行を研究しました。これは長(zhǎng)くは続かないと思い、初めての転換をすることにしました。

今回のモデルチェンジの方向ははっきりしています。第一に、小売業(yè)を発展させ、當(dāng)時(shí)の目標(biāo)は全體の資産の中で30%の割合を占めるようにすることです。第二に、新しい卸売業(yè)務(wù)を発展させ、現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、資産信託管理、投資銀行などを含み、同時(shí)に中小企業(yè)の卸売業(yè)務(wù)における比率を高めることです。

五六年の努力を経て、年末までに、募集の小売ローンは自営ローンの比重を占めてすでに30%を超えました。中小企業(yè)ローンは公的ローンに対する比重を50%近く占めています。非利息収入は営業(yè)純収入に対する貢獻(xiàn)も20%を超えました。

さらに、2003年末から2008年末までの5年間で、募集純利益の年間複合成長(zhǎng)率は57.4%に達(dá)し、純資産収益率は年平均20.2%に達(dá)し、不良債権率は3.15%から1.14%に下がり続け、準(zhǔn)備金のカバー率は97.39%から223.29%に上昇し続けています。特に金融危機(jī)の最悪の2008年のパフォーマンスは、國(guó)內(nèi)だけでなく、國(guó)際的にも優(yōu)れています。初めてのモデルチェンジは期待の効果を上げたと言えます。

　第1回目のモデルチェンジはすでに募集のために急速な発展の道を見(jiàn)つけました。なぜ再びモデルチェンジしますか？

これはまず、「世界は平和だ」ということです。私たちの発展経験は業(yè)界內(nèi)で広くコピーされた後、青い海はもう青くなくなりました。第二に、より直接的な理由は、この世界的な金融危機(jī)以來(lái)、投資は獨(dú)自の貸借対照構(gòu)造（普通預(yù)金の割合が高い）のために、同業(yè)よりも大きな収益圧力に直面していると同時(shí)に、資本の圧力もさらに顕著になっている。{pageubreak}

新しい試練に対応するために、私たちは引き続きモデルチェンジを推進(jìn)した上で、新しいモデルチェンジを加速しなければなりません。

具體的には、二次変換の原因は主に3つあります。第一に、急激な変化に適応するための経営環(huán)境です。ここ數(shù)年來(lái)、経済発展の方式、監(jiān)督管理の政策から取引先の需要まで、すべて巨大な変化が発生して、商業(yè)銀行は長(zhǎng)期にわたり遂行した大企業(yè)を主要なサービスの対象にして、卸売りの貸付けを主要な資産の形式にして、貸付けの利差を主要な収益源にします。発展するには、新しい道を見(jiàn)つけなければなりません。

第二に、よりよく求人の持続可能な発展を促進(jìn)するためです。數(shù)年前、投資の利益は超常的な増加を呈しています。資本、クレジット、費(fèi)用、人件費(fèi)などの要素が投入する圧力はそんなに突出していません。今後數(shù)年間で募集した利益の伸びは緩やかになり、これは要素資源投入の剛性制約が將來(lái)の常態(tài)になり、過(guò)去のような大量の資源投入によるエピタキシャル粗放成長(zhǎng)モデルは継続できなくなります。だから、転換は梁山に迫ることです。

第三に、自分自身の業(yè)務(wù)特色をよりよく形成し、強(qiáng)化するためです。長(zhǎng)期の経営実踐の中で、私達(dá)は深く體得して、1家の銀行、特に中小銀行は目立つべきで、肝心な點(diǎn)は自分の業(yè)務(wù)の特色を形成することができるので、同業(yè)との違いを體現(xiàn)しています。23年間の成長(zhǎng)過(guò)程を振り返ってみると、一番早くオフショア業(yè)務(wù)を開(kāi)始するか、それとも率先してアニメやネット通を発売するかに関わらず、クレジットカードの発展に力を入れているか、それとも新機(jī)軸を打ち出しているか、ゴールドひまわりの投資信託、個(gè)人銀行のサービスなどは全部このようです。6年前に第一次モデルチェンジを提出しました。これのために、今年から実施している二次モデルチェンジも同じです。

　再造“新技行”

前に述べた対聯(lián)を解読する時(shí)、馬蔚華は革新、制度、文化という言葉に言及しました?！搁v羽は飛ぶことができない」というのは、権力を手放さないと翼を縛られて「飛びにくい」ということです。権力を下に置いてはどうしますか？「八戒は悟空が必要」「八戒」は必要な制度のことです?！肝蚩铡工衔ｊ撐幕趣筏谱饯à椁?、文化が浸透し、制度も効果的に実行されます。

彼は二次的な転換が「かご」を脫ぎ捨て、大きく羽ばたく革新の試みになることを期待しています。制度と文化をそれぞれ代表する「八戒」と「悟空」はこの革新が成功の保障になります。馬蔚華は三年から五年の間で二次的な転換を?qū)g現(xiàn)することを希望しています。この基礎(chǔ)の上で、國(guó)內(nèi)外で強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)力と持続可能な発展能力を備えた「新招行」を作り上げました。

　二次変換にはどのような目標(biāo)が含まれていますか？

二次変換の根本的な目標(biāo)は経営効率の最大化を?qū)g現(xiàn)し、収益の持続的かつ安定的な成長(zhǎng)を確保することです。

私たちは2012年までの段階的具體的な目標(biāo)を設(shè)定しました。全行の資本充足率は10%以上を維持し、12%程度の水準(zhǔn)を目指す。二つ目はローンの定価を上げることです。會(huì)社と小売ローンの価格水準(zhǔn)は國(guó)內(nèi)株式制銀行の平均水準(zhǔn)に達(dá)し、業(yè)界トップレベルを目指す。第三に、財(cái)務(wù)コストをコントロールすることです。必要な戦略的投入を保証するとともに、全行のコスト収入比は40%以內(nèi)に減少した。第四に価値のある取引先を増やすことです。総資産は50萬(wàn)元以上の小売顧客數(shù)は2%以上を占めています。総合貢獻(xiàn)度は10萬(wàn)元、500萬(wàn)元以上の會(huì)社の顧客數(shù)はそれぞれ9%以上と0.5%以上に上げています。第五に、リスクを制御できるように確保すること。自営貸付不良率の上限は1.2%で、クレジットカードを含まないで、小売貸付不良率の上限は0.2%である。割當(dāng)カバー率は200%以上を維持する。

要するに、二次転換の任務(wù)は、過(guò)去のような高資本の消耗、高コストの投入を徹底的に覆し、低価格でリスクを低減するエピタキシャルで粗放的な経営モデルを?qū)g現(xiàn)し、含蓄の集約化経営を?qū)g現(xiàn)し、株価のリターンと銀行価値を持続的に安定的に向上させることである。{pageubreak}

　これらの目標(biāo)はどうやって実現(xiàn)しますか？

私たちは重點(diǎn)的に5つの措置をとります。一つは業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価システムを改善することです。支店の効果と効率、リスクの定価と高い価値の取引先に対する審査を強(qiáng)化し、さらに財(cái)務(wù)指標(biāo)の審査の重みを増大させる。

経済資本の管理を強(qiáng)化すること。リスクと収益の整合原則に基づき、一部の業(yè)務(wù)リスク重みを調(diào)整し、操作リスクを経済資本管理の範(fàn)疇に組み入れることを模索する。資本審査を強(qiáng)化し、資本リターン要求と経済資本転化係數(shù)を適切に向上させる。

第三に、貸出の価格設(shè)定能力を向上させ、支店の定価水準(zhǔn)を信用、資本の配置に結(jié)び付けることである。私たちのリスク文化は心に深く浸透していますが、定価を犠牲にしてリスクの低いものと交換したいとは思いません。私たちは一つの文化を確立したいです。定価能力が高い人は資源が誰(shuí)に傾いていますか？

第四に、コスト削減支出である。資源の整合、プロセスの改造、従業(yè)員の効能と財(cái)政規(guī)律を徹底的につかむ。

五、組織管理體制を充実させること。小売銀行の體制改革をスタートさせ、全行の小売業(yè)務(wù)の統(tǒng)合推進(jìn)を強(qiáng)化する。支店で効率的な新興卸売業(yè)務(wù)組織モデルを確立し、條件を備えた本店の関連業(yè)務(wù)部門(mén)に対して単獨(dú)で計(jì)算を試みる。