如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開(kāi)了哪一面都不行，腿離開(kāi)了哪一條都會(huì)拐。

　　人有兩條腿，無(wú)論少了哪一條或者哪一條有問(wèn)題了，路都走不快。

　　企業(yè)管理也是這樣。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，從全球范圍看，管理主要分為“美國(guó)式管理”和“中國(guó)式管理。”

　　美國(guó)式管理的特征核心是制度，說(shuō)是以制度治理企業(yè)的典范。中國(guó)式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。

　　有人說(shuō)，美國(guó)式管理更有效，君不見(jiàn)美國(guó)出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運(yùn)用了美國(guó)式管理。對(duì)此，反對(duì)者認(rèn)為，還是中國(guó)式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國(guó)式管理還沒(méi)樣本，但看不見(jiàn)人性化管理風(fēng)靡全球?何況日本企業(yè)，雖然對(duì)美國(guó)式管理有所運(yùn)用，但透過(guò)三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。

　　究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學(xué)界是公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，至今沒(méi)有定論。

　　而實(shí)踐者們，卻實(shí)因管理學(xué)家們的偏見(jiàn)吃足了苦頭。

　　比如有這樣一種現(xiàn)象，公司因?yàn)橘Y金有限，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說(shuō)“全靠兄弟情誼”。不少企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說(shuō)，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問(wèn)題就來(lái)了：因?yàn)榇蠹移綍r(shí)習(xí)慣了稱兄道弟，習(xí)慣了一切都商量著來(lái)，習(xí)慣了要不不睡覺(jué)要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時(shí)，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰(shuí)的話都不聽(tīng)，怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯(cuò)，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動(dòng)刀?可不動(dòng)刀，沒(méi)規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去?于是，中國(guó)的人情化管理普遍面臨難以升級(jí)的陣痛。

　　那么，美國(guó)式管理就沒(méi)問(wèn)題嗎?也不是。一些龍頭企業(yè)倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理?？梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒(méi)費(fèi)，約束下級(jí)不約束上級(jí)等怪現(xiàn)象;另一方面，由于一切以制度說(shuō)話，在企業(yè)工作感覺(jué)像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動(dòng)性嚴(yán)重受挫，安全感缺乏;當(dāng)然，該種管理還有一個(gè)最大的弊端是沒(méi)有文化基礎(chǔ)，在一個(gè)重人情的國(guó)度完全實(shí)行制度化管理，本身就難以科學(xué)嚴(yán)密有效地運(yùn)行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動(dòng)快、企業(yè)運(yùn)營(yíng)呆板、流程不嚴(yán)密等不得不重視的管理難題。

　　實(shí)行制度管理有難題，開(kāi)展人情管理要升級(jí)，企業(yè)經(jīng)常有這樣的疑惑：為什么現(xiàn)在的人這么難伺候?企業(yè)究竟應(yīng)該實(shí)行什么樣的管理?

　　其實(shí)事實(shí)永遠(yuǎn)比理論更有說(shuō)服力。

　　仔細(xì)研究一些成績(jī)卓越企業(yè)的管理，不難發(fā)現(xiàn)，美國(guó)式管理盡管制度占主導(dǎo)，但美國(guó)企業(yè)的員工也不時(shí)能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)等;同樣，開(kāi)展人性化管理的中國(guó)企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴(yán)密，像華為、海爾，其從本質(zhì)上制度都是很嚴(yán)格的。{page_break}

　　所謂盡信書不如無(wú)書，學(xué)術(shù)永遠(yuǎn)是鮮明的，而實(shí)踐卻是綜合的。

　　因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開(kāi)了哪一面都不行，腿離開(kāi)了哪一條都會(huì)拐。

　　所以，在企業(yè)管理實(shí)踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動(dòng)性就會(huì)喪失;兄弟傷了制度，一團(tuán)和氣中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性就成了問(wèn)題。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

　　之所以是平衡而非摒棄，是因?yàn)槿饲楣芾砗椭贫裙芾韽谋举|(zhì)上說(shuō)并無(wú)優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

　　這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)是目的，是分界線。比如說(shuō)現(xiàn)在不管企業(yè)實(shí)行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性，開(kāi)發(fā)員工潛力。

　　所以，當(dāng)人情過(guò)了頭，員工開(kāi)始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時(shí)，通常良好的獎(jiǎng)懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當(dāng)制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時(shí)，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進(jìn)取努力。

　　在這一過(guò)程中，正視人性是重要的。

　　人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過(guò)度，人性放則無(wú)規(guī)矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無(wú)創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實(shí)現(xiàn)自我，為公司作貢獻(xiàn)。

　　只是如何讓員工最大程度作貢獻(xiàn)，方法也是重要的。

　　記得看過(guò)一個(gè)故事：說(shuō)公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績(jī);不管，無(wú)以服眾，影響長(zhǎng)期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過(guò)思考，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢，而第二天，上級(jí)主管又把其叫到辦公室，說(shuō)因其業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問(wèn)題。從此，該員工再不遲到。

　　所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒(méi)有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)公司，從而成為“三好員工”。

　　由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí)，公司揮淚斬馬謖并不為過(guò);當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過(guò)是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的-全球品牌網(wǎng)-科學(xué)，全在公司具體實(shí)況，全在平衡與非平衡之間。

　　非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。