12月27日訊，晉江商人似乎天生就有一種阿迪達(dá)斯和彪馬叫板。

　　作為晉江系的代表人物，安踏創(chuàng)始人丁世忠常被視作不善言談、為人低調(diào)，但和所有懷揣創(chuàng)業(yè)激情的晉江商人一樣，丁從不安于現(xiàn)狀，并力求主導(dǎo)一切：大公司，大品牌，以及能夠真正實(shí)現(xiàn)的“基業(yè)長(zhǎng)青”。

　　初中畢業(yè)后便“自謀出路”的丁世忠，在不到二十年的時(shí)間內(nèi)，帶領(lǐng)安踏從一家只有幾百萬營(yíng)業(yè)額的制鞋工廠成長(zhǎng)為年銷售60億元的上市公司。他還不止一次地直言，安踏的目標(biāo)就是超越李寧(行情，資訊，評(píng)論)。

　　在這個(gè)類似奇跡的商業(yè)故事中，一切回想起來都有些不可思議。1994年，當(dāng)中國(guó)的運(yùn)動(dòng)愛好者還為擁有一雙阿迪達(dá)斯或耐克鞋引以為傲?xí)r，安踏品牌才剛剛創(chuàng)立。最初的幾年，丁世忠依舊靠苦苦為其他企業(yè)代工掙錢，那時(shí)的安踏商標(biāo)僅僅是簡(jiǎn)單的漢語拼音，甚至沒有進(jìn)行注冊(cè)，一年的營(yíng)業(yè)額只有幾百萬。

　　從小在父親的鞋作坊里耳濡目染的丁世忠，眼睜睜地看著家里人以極低的價(jià)格將半手工制作的鞋作為OEM訂單，提供給國(guó)際大牌，再以高價(jià)銷往世界各個(gè)角落。他的腦中開始隱約浮現(xiàn)“做自有品牌，做內(nèi)銷市場(chǎng)”的念頭，這在當(dāng)時(shí)被看做一次大膽又瘋狂的嘗試。

　　1999年，丁世忠力排眾議，花80萬重金聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝擔(dān)任安踏品牌代言人，并賭上了全年利潤(rùn)在央視大打廣告。那時(shí)的安踏，銷售額不過5000萬元，利潤(rùn)只有400萬。出人意料的是，那一次的賭注獲得了前所未有的成功，晉江的其他品牌開始爭(zhēng)相效仿，這個(gè)彈丸之地也迅速聚集了前來淘金的廣告人與明星經(jīng)紀(jì)人。

　　從那以后，安踏完成了從生產(chǎn)到自營(yíng)銷售體系的構(gòu)建，并著重在二三線城市滲透。“我們需要變成價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。”丁世忠說道，面對(duì)越來越多的模仿者，他時(shí)時(shí)思考著如何跑得更快，在競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的晉江占據(jù)先機(jī)。

　　但一段時(shí)間后，高速的奔跑開始讓丁世忠感到壓力。快速增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)額，不斷膨脹的團(tuán)隊(duì)，讓他明白僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)已無法超越管理的極限。安踏自身培養(yǎng)人才的速度也無法跟上公司成長(zhǎng)的速度。“去家族化”成了安踏繞不開的坎。

　　2006年起，西裝筆挺的咨詢顧問們開始頻繁出入安踏的各個(gè)部門：科爾尼幫公司規(guī)劃了戰(zhàn)略，浩騰代理了媒介投放，畢馬威擔(dān)任了會(huì)計(jì)，智威湯遜則外包了品牌管理。安踏的高層們花了大量精力，與咨詢顧問們一起發(fā)現(xiàn)和解決問題。

　　做完內(nèi)部的梳理后，安踏于2007年在香港上市，這可以看做公司從家族控制走向系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)標(biāo)志。與此同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人們被丁世忠相繼請(qǐng)到了安踏，管理團(tuán)隊(duì)正日益變得多元化。

　　充足的人才儲(chǔ)備，也讓丁世忠越發(fā)有底氣進(jìn)行新的冒險(xiǎn)。去年，安踏歷史上發(fā)生了兩樁大事，一是成功競(jìng)標(biāo)為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)(COC)的合作伙伴，二是花4億港元收購(gòu)意大利品牌FILA的中國(guó)商標(biāo)所有權(quán)及港澳零售業(yè)務(wù)。對(duì)丁世忠而言，收購(gòu)國(guó)際高端品牌多少讓公司在與阿迪達(dá)斯的賽跑中更進(jìn)一步。當(dāng)然，F(xiàn)ILA從正式收購(gòu)至今只有11個(gè)月，整合后的效益尚未體現(xiàn)。{page_break}

　　在抑制不住的高端沖動(dòng)下，“安踏未來的定位一定是多品牌的管理公司”，丁世忠再次強(qiáng)調(diào)。站上資本競(jìng)逐的競(jìng)爭(zhēng)層面后，他所要做的，就是繼續(xù)把握好變革與穩(wěn)健的平衡。