不斷開(kāi)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作之一，但是也是最困難的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)的成功比例不到十分之一，可是為了公司持續(xù)成長(zhǎng)又不得不做。每一項(xiàng)產(chǎn)品都會(huì)有生命周期，如果不投入資源開(kāi)發(fā)新的事業(yè)，公司就會(huì)缺乏成長(zhǎng)動(dòng)能，發(fā)展就會(huì)停滯，也無(wú)法繼續(xù)吸引優(yōu)秀人才。

　　為了讓公司不斷成長(zhǎng)，有些公司采取并購(gòu)方式，進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，或是同一產(chǎn)業(yè)之互補(bǔ)產(chǎn)品，比方Google并購(gòu)了Youtube，進(jìn)入影音服務(wù);Orocle并購(gòu)Sieble，由ERP進(jìn)入CRM領(lǐng)域;鴻海公司則不斷并購(gòu)IT產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的公司，促成其每年成長(zhǎng)30%，成為全球最大代工工廠;美國(guó)GE、Tyco公司也都是采取并購(gòu)方式成長(zhǎng)。

　　但是并購(gòu)的成本相當(dāng)高，也不見(jiàn)得會(huì)保證成功，一般公司則采取自己投入新創(chuàng)事業(yè)開(kāi)發(fā)之途徑，如果能夠成功，成本顯然低廉很多，但是要投入時(shí)間成本。采取以何種方式成長(zhǎng)，端視公司之成長(zhǎng)戰(zhàn)略而異，從企業(yè)地域特色來(lái)看，西方大公司比較偏好以并購(gòu)方式成長(zhǎng)，東方之企業(yè)大都采取企業(yè)內(nèi)新創(chuàng)事業(yè)之成長(zhǎng)模式。

　　兩種模式

　　在東方企業(yè)內(nèi)，新創(chuàng)事業(yè)之方向大致可以分成幾種模式:

　　一是在自己已經(jīng)熟悉之產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，找尋新產(chǎn)品事業(yè)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大在該產(chǎn)業(yè)之扎根能力。日本Toyota公司就是不斷在轎車(chē)市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品，成為全球最大汽車(chē)廠;Acer則專注在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)發(fā)展，這種成長(zhǎng)的模式必須以質(zhì)量或是成本控制為公司之核心專長(zhǎng)。

　　二是利用本身之核心能力，進(jìn)入其他新的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。這種成長(zhǎng)模式困難度顯然比第一種方式高很多。因?yàn)橐M(jìn)入另一個(gè)領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)之專業(yè)知識(shí)障礙較高，一般成功率比較低，也需要有長(zhǎng)期抗戰(zhàn)或失敗收?qǐng)鲋睦頊?zhǔn)備。HP在2000年一度想進(jìn)入IT顧問(wèn)咨詢行業(yè)，但是不到幾年時(shí)間就草草收兵，而反之IBM則自1993年開(kāi)始成功的進(jìn)入顧問(wèn)行業(yè)，至今每年給IBM帶來(lái)將近300億美元之顧問(wèn)服務(wù)收入。IBM是利用其近百年來(lái)積累之企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將這些管理經(jīng)驗(yàn)之核心專長(zhǎng)打包成為產(chǎn)品，成功的開(kāi)創(chuàng)出藍(lán)海。這種模式的成功需要許多的創(chuàng)新血液，以價(jià)值創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)藍(lán)海。

　　不管是第一種模式或是第二種模式，成功的機(jī)會(huì)都不高。為什么企業(yè)的新創(chuàng)事業(yè)成功比例不高?這道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)有了公司成功的包袱，而一般新創(chuàng)公司只會(huì)專注一項(xiàng)產(chǎn)品，而且是傾全公司之資源投入，成功機(jī)會(huì)反而比已經(jīng)成功公司的新創(chuàng)事業(yè)還大。

　　新創(chuàng)事業(yè)成功的關(guān)鍵

　　企業(yè)如何管理新創(chuàng)事業(yè)，才能讓新創(chuàng)事業(yè)獲得成功?我個(gè)人認(rèn)為新創(chuàng)事業(yè)要成功之關(guān)鍵因素有如下幾項(xiàng)：

　　CEO要親自帶領(lǐng)新創(chuàng)事業(yè)。因?yàn)檫@種”從無(wú)到有”的新事業(yè)，有許多Critical決定。公司里大概也只有CEO能夠決定，比方說(shuō)要破格晉用一位高手，要采購(gòu)一項(xiàng)昂貴的設(shè)備，要與其他機(jī)構(gòu)簽定戰(zhàn)略合作等。這些事情也只有CEO能夠果斷迅速地決策。由CEO親自領(lǐng)軍對(duì)新創(chuàng)事業(yè)團(tuán)隊(duì)有很高的激勵(lì)作用，同時(shí)全公司主管都會(huì)認(rèn)識(shí)到公司對(duì)新創(chuàng)事業(yè)成功的決心，也比較愿意投入新創(chuàng)事業(yè)。

　　挑選具有創(chuàng)業(yè)精神之優(yōu)秀干部。{page_break}

　　新創(chuàng)事業(yè)不同于已經(jīng)成功成熟之事業(yè)，不但沒(méi)有成功軌跡可循，也充滿著變量與困難，只有具有創(chuàng)業(yè)精神的主管，才愿意也才能勝任這樣的艱巨任務(wù)。一般在公司里，大部分的主管都不愿意接受新創(chuàng)事業(yè)之挑戰(zhàn)，有些CEO退而求其次對(duì)外舉才，但是外來(lái)的主管還需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，往往會(huì)花去大半年的時(shí)間，最后大都以失敗收?qǐng)觥Ｎ医ㄗh新創(chuàng)事業(yè)之主帥一定要由公司選任具有創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)特質(zhì)之主管擔(dān)任，其他部門(mén)主管再考慮由外面召聘，這是新創(chuàng)事業(yè)成功非常關(guān)鍵的條件。

　　不斷調(diào)整以瞄準(zhǔn)市場(chǎng)。新創(chuàng)事業(yè)所開(kāi)拓的市場(chǎng)一般具備未成熟、游戲規(guī)則尚未制定等特質(zhì)。可能對(duì)公司擅長(zhǎng)領(lǐng)域而言產(chǎn)業(yè)Know-how完全陌生，市場(chǎng)變數(shù)很大。所以在進(jìn)行新事業(yè)開(kāi)拓的時(shí)候需要不斷聚焦，不斷調(diào)整瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的準(zhǔn)確度，調(diào)配資源跟進(jìn)，結(jié)合公司已有長(zhǎng)處，策略上揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終找到合適的定位。

　　給予足夠之資源與時(shí)間。資源與時(shí)間都是機(jī)會(huì)成本，為事業(yè)成功需要具備的基本要素。廣義的看資源，成就事業(yè)需要的戰(zhàn)略思維能力、高效組織整合、充沛的資金投入等;狹義來(lái)看，無(wú)外乎眼光、人才和資金。中小型企業(yè)靈活，但缺乏資源與時(shí)間，對(duì)機(jī)會(huì)的把握度要求更高。大型企業(yè)在資源與時(shí)間上較具優(yōu)勢(shì)，但也取決于公司高層的耐心。無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，對(duì)新事業(yè)投入的時(shí)間和耐心是成功的必要條件，優(yōu)秀的人才及持續(xù)資金的投入則是制勝的法寶。

　　與現(xiàn)有組織隔離。管理實(shí)踐表明，組織的同質(zhì)性越高，其凝聚力和執(zhí)行力會(huì)越高。但是硬幣的另外一面是，同質(zhì)性也容易滋生思維固化或行為能力的遲緩。這樣的組織對(duì)新創(chuàng)事業(yè)不一定適用。為什么新創(chuàng)事業(yè)要與現(xiàn)有組織隔離?切斷血脈聯(lián)系，開(kāi)拓創(chuàng)新沃土。在獲得足夠支持的情況下，新的組織沒(méi)有太多框架的干涉，更容易進(jìn)行思維上的突破，組織高效的行動(dòng)，獲得占領(lǐng)市場(chǎng)的先機(jī)。

　　獎(jiǎng)賞新創(chuàng)事業(yè)成功之優(yōu)秀干部。新創(chuàng)事業(yè)沒(méi)有成功軌跡可以依循，新創(chuàng)事業(yè)困難度與風(fēng)險(xiǎn)度都相對(duì)比成熟事業(yè)要高許多，又要忍耐長(zhǎng)時(shí)間的失敗或是虧損，一般主管大都不愿意接受新創(chuàng)事業(yè)之任務(wù)，所以公司必須要有一套鼓勵(lì)新創(chuàng)事業(yè)主管之機(jī)制，成功當(dāng)然一定要大大獎(jiǎng)賞，給與股票選擇權(quán)或是大筆紅利，如此才能夠激勵(lì)有更多的主管愿意投身公司之新創(chuàng)事業(yè)，為公司成長(zhǎng)尋找活水。即便是萬(wàn)一新創(chuàng)事業(yè)不成功，也不應(yīng)該處罰負(fù)責(zé)之主管，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)之成功機(jī)率本來(lái)就是不高，如果因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)失敗就處分主管，那么以后更沒(méi)有主管愿意接受這份高風(fēng)險(xiǎn)的差事，所以不但不應(yīng)該處罰他們，反而應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)他們，甚至給與破格的升遷。總之，企業(yè)不應(yīng)該制度性的處罰創(chuàng)新者。

　　到底應(yīng)該給新創(chuàng)事業(yè)多少時(shí)間?這是一個(gè)十分難以抉擇的問(wèn)題，只能靠CEO的過(guò)人智慧與遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)判斷，畢竟環(huán)境一直在變，當(dāng)環(huán)境已經(jīng)改變，新創(chuàng)事業(yè)成功的條件已不復(fù)存在時(shí)，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷放棄或是轉(zhuǎn)進(jìn)。

　　有時(shí)候成功的條件是存在的，但是市場(chǎng)的規(guī)模還沒(méi)有形成，如果過(guò)早放棄，可能會(huì)失去成功的大機(jī)會(huì)。反之，如果市場(chǎng)還未成熟或是還在醞釀中，如果不修正投入規(guī)模，最后可能會(huì)發(fā)生還沒(méi)成功，錢(qián)已經(jīng)燒完或是股東已經(jīng)沒(méi)有耐心不愿意再投資，而被迫草草收?qǐng)?。這種情況最好的方法是縮小規(guī)模，先將新創(chuàng)事業(yè)保留一口氣，等待時(shí)機(jī)到了，你就可以領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者以搶占先機(jī)。