絶えず革新を開く.事業(yè)會(huì)社の成長(zhǎng)を牽引するのは、すべての會(huì)社です。リーダー人人の最も重要な仕事の1つで、しかし最も困難な挑戦で、新創(chuàng)事業(yè)の成功の割合は10分の1に満たないため、しかし會(huì)社の持続的な成長(zhǎng)のためにまたしなければなりません。どの製品にもライフサイクルがあり、資源開発の新しい事業(yè)に投入しなければ、會(huì)社は成長(zhǎng)運(yùn)動(dòng)エネルギーに欠け、発展が停滯し、優(yōu)秀な人材を引きつけ続けることができない。

會(huì)社を成長(zhǎng)させるために、一部の會(huì)社は買収合併方式を採(cǎi)用し、新しい産業(yè)に入ったり、同じ産業(yè)の相補(bǔ)的な製品に入ったりしています。例えば、GoogleがYoutubeを買収したり、ビデオサービスに入ったりします。OrocleはSiebleを買収合併し、ERPからCRM分野に進(jìn)出した。鴻海會(huì)社はIT産業(yè)の価値チェーン上の會(huì)社を買収し続け、毎年30%成長(zhǎng)し、世界最大の代行工場(chǎng)になった。米GE、Tycoも買収合併で成長(zhǎng)している。

でも買収合併のコストはかなり高く、成功を保証するとは限らないが、一般の會(huì)社は自分で新創(chuàng)事業(yè)の開発に投入する道を取っており、成功すれば、コストは明らかに安いが、時(shí)間コストを投入しなければならない。どのような方式で成長(zhǎng)するかは、會(huì)社の成長(zhǎng)戦略によって異なり、企業(yè)地域の特色から見ると、西洋の大企業(yè)は買収合併方式で成長(zhǎng)することを好んでおり、東方の企業(yè)の多くは企業(yè)內(nèi)の新創(chuàng)事業(yè)の成長(zhǎng)モデルを採(cǎi)用している。

2つのモード

東方企業(yè)では、新創(chuàng)事業(yè)の方向は大きくいくつかのモデルに分けることができます。

一つは、すでに熟知している産業(yè)市場(chǎng)で、新製品事業(yè)の機(jī)會(huì)を探し、その産業(yè)に定著する能力を拡大することである。日本のToyota會(huì)社は絶えず乗用車市場(chǎng)で製品を革新し、世界最大の自動(dòng)車工場(chǎng)になった。Acerはコンピュータ市場(chǎng)の発展に専念し、このような成長(zhǎng)モデルは品質(zhì)やコストコントロールを會(huì)社の核心としなければならない。

二つ目は、自身の核心能力を利用して、他の新しい産業(yè)や市場(chǎng)に進(jìn)出することである。この成長(zhǎng)モードの困難度は明らかに第1の方法よりずっと高い。別の分野や産業(yè)に進(jìn)出するための専門知識(shí)の障害が高く、一般的に成功率が低いため、長(zhǎng)期的な抗戦や失敗の結(jié)末を覚悟する必要がある。HPは2000年にITコンサルタントコンサルティング業(yè)界に進(jìn)出しようとしたが、數(shù)年もしないうちに撤退した。逆にIBMは1993年からコンサルタント業(yè)界に進(jìn)出し、現(xiàn)在まで毎年300億ドル近くのコンサルタントサービス収入をもたらしている。IBMはこの百年來蓄積した企業(yè)管理経験を利用して、これらの管理経験の核心専門を製品に梱包し、青海を切り開くことに成功した。このモデルの成功には多くの革新血液が必要であり、価値革新で革新的な事業(yè)の青海を開く必要がある。

第1のモードでも第2のモードでも、成功の機(jī)會(huì)は高くありません。なぜ企業(yè)の新創(chuàng)事業(yè)の成功率は高くないのか。この道理は簡(jiǎn)単で、新創(chuàng)事業(yè)には會(huì)社の成功の負(fù)擔(dān)があるため、一般的に新創(chuàng)會(huì)社は1つの製品に専念するだけで、しかも會(huì)社全體の資源を傾けて投入して、成功の機(jī)會(huì)はかえってすでに成功した會(huì)社の新創(chuàng)事業(yè)よりも大きい。

新創(chuàng)事業(yè)の成功の鍵

企業(yè)はどのように新創(chuàng)事業(yè)を管理してこそ、新創(chuàng)事業(yè)を成功させることができるのか。個(gè)人的には、新創(chuàng)事業(yè)が成功するための重要な要素は以下の通りです。

CEOは自ら新創(chuàng)事業(yè)をリードしなければならない。このような「無から有へ」の新しい事業(yè)のため、多くのCriticalが決定した。會(huì)社の中にはCEOだけが決めることができるだろう。例えば、一人の達(dá)人を破格に昇進(jìn)させ、高価な設(shè)備を購(gòu)入し、他の機(jī)関と戦略的な協(xié)力を結(jié)ぶなどだ。これらのこともCEOだけが斷固として迅速に決定することができる。CEOが自ら軍を率いて新創(chuàng)事業(yè)チームに高い激勵(lì)作用を持っていると同時(shí)に、全社の主管は會(huì)社が新創(chuàng)事業(yè)に成功する決意を認(rèn)識(shí)し、新創(chuàng)事業(yè)にも投入したいと考えている。

創(chuàng)業(yè)精神を持つ優(yōu)秀な幹部を選ぶ。{page_break}

新創(chuàng)事業(yè)はすでに成功した成熟した事業(yè)とは異なり、成功の軌跡がないだけでなく、変數(shù)と困難に満ちている。創(chuàng)業(yè)精神を持つ主管だけが、このような困難な任務(wù)に耐えられることを望んでいる。一般的に會(huì)社の中で、大部分の主管はすべて新創(chuàng)事業(yè)の挑戦を受け入れたくなくて、一部のCEOは退いて次の対外人材を求めて、しかし外來の主管はまだしばらくの時(shí)間の磨合を経なければならなくて、往々にして半年の時(shí)間を費(fèi)やして、最後に大部分は失敗で終わります。私は新創(chuàng)事業(yè)の主帥が必ず會(huì)社が創(chuàng)業(yè)冒険の特質(zhì)を持つ主管を選んで擔(dān)當(dāng)することを提案し、他の部門の主管は外から招聘することを考慮し、これは新創(chuàng)事業(yè)の成功にとって非常に重要な條件である。

市場(chǎng)を狙うために絶えず調(diào)整する。新創(chuàng)事業(yè)が開拓した市場(chǎng)は一般的に未成熟、ゲームルールが制定されていないなどの特質(zhì)を備えている。會(huì)社の得意分野にとって産業(yè)Know-howは全く知られていないかもしれませんが、市場(chǎng)変數(shù)が大きいです。だから、新しい事業(yè)の開拓を行う時(shí)、絶えず焦點(diǎn)を合わせて、絶えず市場(chǎng)を狙う正確度を調(diào)整して、資源を調(diào)達(dá)してフォローして、會(huì)社の長(zhǎng)所を結(jié)びつけて、策略の上で長(zhǎng)所を伸ばして短所を避けて、最終的に適切な位置づけを見つけます。

十分な資源と時(shí)間を與える。資源も時(shí)間も機(jī)會(huì)コストであり、事業(yè)の成功に必要な基本要素である。広義に資源を見て、事業(yè)を達(dá)成するために必要な戦略的思考能力、効率的な組織統(tǒng)合、十分な資金投入など;狹義には、目、人材、資金にほかならない。中小規(guī)模企業(yè)は柔軟だが、資源と時(shí)間が不足し、機(jī)會(huì)の把握度が高い。大手企業(yè)は資源と時(shí)間の面で優(yōu)位に立っているが、會(huì)社の上層部の忍耐力にもかかっている。企業(yè)規(guī)模にかかわらず、新事業(yè)への投入時(shí)間と忍耐力は成功の必要條件であり、優(yōu)秀な人材と持続的な資金の投入は勝利の寶である。

既存の組織から分離します。管理の実踐は、組織の同質(zhì)性が高いほど、凝集力と実行力が高くなることを示しています。しかし、コインの反対側(cè)には、同質(zhì)性も思考の硬化や行動(dòng)能力の遅さを生みやすい。このような組織は新創(chuàng)事業(yè)に必ずしも適用されるとは限らない。なぜ新創(chuàng)事業(yè)は既存の組織と隔離されるのか。血脈のつながりを斷ち切り、革新的な沃土を開拓する。十分な支持を得る場(chǎng)合、新しい組織はあまり枠組みの干渉がなく、思考上の突破を行いやすく、効率的な行動(dòng)を組織し、市場(chǎng)を占領(lǐng)する先機(jī)を得ることができます。

新創(chuàng)事業(yè)に成功した?jī)?yōu)秀な幹部を表彰する。新創(chuàng)事業(yè)は成功の軌跡に従うことができなくて、新創(chuàng)事業(yè)の困難度とリスク度はいずれも比較的に成熟した事業(yè)よりずっと高くて、また長(zhǎng)い間の失敗や損失を我慢しなければならなくて、一般の主管は大部分新創(chuàng)事業(yè)の任務(wù)を受け入れたくないので、會(huì)社は必ず新創(chuàng)事業(yè)の主管を奨勵(lì)するメカニズムを持っていなければならなくて、成功はもちろん必ず大いに賞賛しなければなりません。株の選択権や配當(dāng)金を與えることで、より多くの主管が會(huì)社の新創(chuàng)事業(yè)に身を投じ、會(huì)社の成長(zhǎng)のために活水を探すことを奨勵(lì)することができる。萬一、新創(chuàng)事業(yè)が成功しなかったとしても、責(zé)任者を処罰すべきではない。新創(chuàng)事業(yè)の成功確率はもともと高くないからだ。要するに、企業(yè)は革新者を制度的に処罰すべきではない。

果たして新創(chuàng)事業(yè)にどのくらいの時(shí)間を與えるべきか。これは非常に選択しにくい問題で、CEOの人並み外れた知恵と遠(yuǎn)見で判斷するしかない。結(jié)局、環(huán)境はずっと変わっている。環(huán)境が変わったとき、新創(chuàng)事業(yè)の成功條件がなくなったとき、すぐに放棄したり、転換したりしなければならない。

成功の條件は存在する場(chǎng)合があるが、市場(chǎng)の規(guī)模はまだ形成されておらず、早すぎると成功の大きなチャンスを失う可能性がある。逆に、市場(chǎng)がまだ成熟していないか、まだ準(zhǔn)備中であれば、投資規(guī)模を修正しなければ、最後には成功していない可能性があり、お金が燃えているか、株主がこれ以上投資したくないので、草のように終わることを余儀なくされます。このような狀況の最善の方法は規(guī)模を縮小することであり、まず新創(chuàng)事業(yè)を一息殘して、タイミングが來たら、競(jìng)爭(zhēng)者をリードして先機(jī)を奪うことができます。