各個企業(yè)可以制定自己的核心價值觀，自己的企業(yè)文化，這有點(diǎn)像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個部隊一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠(yuǎn)也管理不好。

　　編者按：

　　2011年7月17日-18日，由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合主辦的“全國企業(yè)文化年會(2011)”在北京隆重舉行。在談及企業(yè)文化建設(shè)的時候，柳傳志說聯(lián)想的做法是要入模子。人人進(jìn)來就得進(jìn)入這個模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新來的人有更創(chuàng)新的思想，模子可以改動，但是不管你帶什么先進(jìn)思想來你也得先遵守完以后才能改。

　　聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志

　　以下是柳傳志的發(fā)言整理：

　　聯(lián)想發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)26年了，當(dāng)時和我一起辦起來的企業(yè)大多數(shù)現(xiàn)在銷聲匿跡了，但是聯(lián)想還在持續(xù)發(fā)展。先簡單介紹下聯(lián)想是怎么產(chǎn)生和發(fā)展的。84年，中國科學(xué)院在計劃體制外投資了20萬人民幣，由我和10個工程技術(shù)人員在一所平房里辦的這個企業(yè)。

　　現(xiàn)在這個最新情況是聯(lián)想員工已經(jīng)有3萬5000人，其中有7000多名國際員工。我們在05年的時候?qū)ｉT請咨詢公司給我們做了一年調(diào)研，這調(diào)研結(jié)果就是我體會到了企業(yè)文化的作用，但是企業(yè)文化怎么定義?怎么形成、怎么起作用?以后怎么傳承?

　　當(dāng)時定義企業(yè)文化有兩部分內(nèi)容;一，核心價值觀。核心價值觀整個企業(yè)所有員工從上到下，大家應(yīng)該做什么?覺得什么好?什么不好不許做什么?這一點(diǎn)應(yīng)該是明確的。這里面有很多制度不一定是寫到規(guī)章里面的，但是希望每個人都往這方面去做，這是所謂的核心價值觀。

　　另外一點(diǎn)是方法論。一個企業(yè)應(yīng)該有自己方法論，我們怎么去做事情?怎么樣形成自己的管理規(guī)律。我把聯(lián)想的管理規(guī)律分為兩個層次;

　　第一，黃色屋頂?shù)膶用妗Ｎ蓓數(shù)膶哟问钦f每一個企業(yè)都要對運(yùn)行層面，對它的管理進(jìn)行深刻的研究，這是我們認(rèn)為小企業(yè)文化從小要開始建立，但是小企業(yè)它在進(jìn)行管理的時候先得把自己行業(yè)是怎么回事，弄的很明白，就像當(dāng)年聯(lián)想很小，我們在跟外國企業(yè)競爭，怎么從2.4達(dá)到2.7?跟每個行業(yè)細(xì)小環(huán)節(jié)都進(jìn)行了分析，執(zhí)行力 很強(qiáng)。但是屋頂圖這塊，是每個企業(yè)跟每個企業(yè)是不一樣的。不同的行業(yè)當(dāng)然有不同的管理方式。

　　而第二個層面的管理，我們認(rèn)為是基礎(chǔ)層面的管理，幾乎所有的企業(yè)應(yīng)該都是差不多的。說法可以不一樣，但是要做好都是差不多的。

　　第一是機(jī)制體制的問題。你用什么樣的機(jī)制讓你的管理層形成主人的感覺?能夠充分調(diào)查他們的積極性?這是機(jī)制問題。在管理上，基礎(chǔ)管理我們認(rèn)為有三件事;第一是建班子。怎么樣建立一個真正的好好工作，配合很好的團(tuán)結(jié)有戰(zhàn)斗力的班子，這里有具體內(nèi)容。

　　第二，制定戰(zhàn)略。這個班子怎么制定好的戰(zhàn)略?用什么方法去制定?這里面也有詳細(xì)的內(nèi)容。

　　第三，帶隊伍。怎么讓你的隊伍很好的打仗?就像解放戰(zhàn)爭的時候林彪圍著長春，如果那些兵圍不住，被人家增援部隊打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么樣帶好隊伍，使你公司員工熱愛企業(yè)，會干活等等，這些是帶隊伍的內(nèi)容。{page_break}

　　再回來講聯(lián)想的企業(yè)文化定義的核心價值觀是怎么起作用的。核心價值觀在聯(lián)想里面定義為企業(yè)利益為第一位，然后求實進(jìn)取以人為本。各個企業(yè)核心價值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價值觀。我們把企業(yè)列在第一位，CEO他們不把企業(yè)利益放在第一，企業(yè)狀況就會出問題。

　　我主要想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化是怎么形成的?怎么傳承的?形成和傳承我覺得有三部分;第一是統(tǒng)一思想。大家想法一致，認(rèn)為這到底是不是 我們要做的事?剛才我說的企業(yè)利潤第一位，求實、進(jìn)取、以人為本，到底什么內(nèi)容大家要統(tǒng)一。第二，宣傳貫徹。聯(lián)想做法是我們要入模子，新來的人要有一個入 模子班，給大家介紹聯(lián)想規(guī)章制度、聯(lián)想歷史、聯(lián)想管理和聯(lián)想企業(yè)文化以及員工的交流，我很同意企業(yè)文化和核心價值管是改變的，這個模子的意思是人人進(jìn)來就得進(jìn)入這個模子里，不能有人不遵守。如果新來的人有更創(chuàng)新的思想，模子可以改動，但是不管你帶什么先進(jìn)思想來也得先遵守完固有的模子以后才能改，不然這個公司就沒法辦了。

　　最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢?統(tǒng)一思想宣傳貫徹固然重要，而第三條是最重要的。這句話是我在美國公司的墻上看到的標(biāo)語，話說的有點(diǎn)絕對，但是在我自己體會中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。”唯一途徑的話說固然重了點(diǎn)，但是以身作則確實是這個企業(yè)里能不能樹立這個企業(yè)文化的根本基礎(chǔ)。有的分公司整個形成自己的小帳號，要把小公司拉出去，但是在調(diào)整的過程中，確實要以領(lǐng)導(dǎo)以身作則努力宣貫才能形成。

　　在聯(lián)想當(dāng)企業(yè)辦大辦好以后，大客戶推介他們的子女或者有關(guān)人進(jìn)入公司怎么辦?我們在當(dāng)時就制訂了這么一個原則，我們這些人都是計算所出身的，所以子女都是學(xué)計算機(jī)的，那個年代學(xué)計算機(jī)比較時髦，后來我們做了一個規(guī)定，不準(zhǔn)子女進(jìn)公司，我的兩個孩子都是學(xué)計算機(jī)，在中國念完在美國名牌大學(xué)念的研究生，但是堅決不準(zhǔn)他們進(jìn)來，如果進(jìn)來在管理上一定有問題，因為子女進(jìn)來以后會造成管理障礙。如果人家推薦的重要的人士的子女，我們采取這樣的政策，由三個副總裁同時簽字，說明這個孩子不是跟我們?nèi)魏蝹€人的關(guān)系，另外跟家長說明進(jìn)來以后升遷全靠個人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一視同仁。所以我覺得以身作則，然后積極宣貫，這個企業(yè)風(fēng)氣 就會不一樣。

　　再說一個求實的例子，這個也是一個大毛病，在我那個年代，政治運(yùn)動多，所以大家要么說空話，要么說瞎話，最好是不說。因此要把話說就往實了說， 我覺得很重要。尤其企業(yè)里不能自己騙自己。從遲到這塊說起，遲到本身是一個契約，定下來幾點(diǎn)開會就得幾點(diǎn)開會，差一分一秒都不行，如果遲到了就得罰站。剛開始我們來公司的時候都覺得自己重要，定到8點(diǎn)開會9點(diǎn)半也做不起來。第一次開會是我的老處長遲到，我就讓他站1分鐘，他當(dāng)時很不理解，我說老吳這個制度也宣貫過了您也聽到了，今天晚上很抱歉，我到你們家站一分鐘，但是你今天必須站一分鐘。

　　從那以后堅持了這個制度。我自己也遲到被罰站三次，有一次在電梯里電話打不出去，還有一次開會前碰到我們院長了，我不好意思說我要開會，結(jié)果說完話我回去就遲到了，這樣的事堅持做了以后，所有人都知道制度就是制度，說一句就是一句。從這個角度來講，以身作則確確實實是企業(yè)文化往下傳承的最主要的因素。

　　最后，這個企業(yè)文化的核心價值觀。各個企業(yè)可以制定自己的核心價值觀，可以制定自己的企業(yè)文化，這有點(diǎn)像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個部隊一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠(yuǎn)也管理不好，公司執(zhí)行力要強(qiáng) 要么在北坡要在南坡上，一個企業(yè)必須有自己的核心價值觀，必須有自己的企業(yè)文化。大家認(rèn)真考慮好是什么，然后堅決往前推，這時候企業(yè)文化就能往前進(jìn)展了。 我介紹完了，謝謝大家!