1997年，徐波從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入森馬，從最初的市場(chǎng)專員一直做到如今的董事、常務(wù)副總裁兼巴拉巴拉事業(yè)部的總經(jīng)理。作為中國(guó)服裝行業(yè)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一，徐波不僅為森馬公司創(chuàng)造了令人世矚目的業(yè)績(jī)，更重要的是由他執(zhí)掌的巴拉巴拉品牌，改變了中國(guó)童裝行業(yè)的發(fā)展格局，推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　“你就放心去干吧，我支持你，出了問(wèn)題，責(zé)任算我的”。2002年1月8日，徐波搬進(jìn)了新的辦公室，森馬董事長(zhǎng)邱光和語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)他說(shuō)了這樣一句話。從這一天起，徐波正式被任命為巴拉巴拉童裝事業(yè)部的總經(jīng)理，這也是徐波在森馬擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　提拔總經(jīng)理，在公司內(nèi)部進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，對(duì)徐波而言，這一切既是責(zé)任，同時(shí)也意味著他將背負(fù)新的壓力。“雖然董事長(zhǎng)沒(méi)有為我設(shè)定一個(gè)具體的目標(biāo)，但我完全能夠理解他對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)和巴拉巴拉品牌的期待”，徐波說(shuō)。

　　2000年左右，在森馬進(jìn)入快速發(fā)展的通道后，邱光和提出了“森馬伴你一生”的偉大構(gòu)想，他希望把森馬虛擬經(jīng)營(yíng)的模式擴(kuò)大到其他細(xì)分行業(yè)，從而找到一個(gè)新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)極。

　　2001年前后，在中國(guó)童裝市場(chǎng)格局尚未形成之前，森馬敏銳地嗅到了童裝作為中國(guó)服裝行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)存在的商業(yè)機(jī)遇。經(jīng)過(guò)一系列的市場(chǎng)調(diào)研，巴拉巴拉在2002年初正式上線運(yùn)營(yíng)，并正式被森馬定為主品牌森馬以外的第二個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)來(lái)打造。

　　在徐波正式執(zhí)掌巴拉巴拉之前，有一個(gè)細(xì)節(jié)值得注意。2001年7月，徐波被告知森馬即將擴(kuò)展在兒童服飾領(lǐng)域的業(yè)務(wù)時(shí)，他初為人父不過(guò)半年時(shí)間而已?？粗依锏暮⒆右惶焯扉L(zhǎng)大，徐波相信，自己有能力為天底下所有的孩子帶來(lái)一個(gè)值得信賴的童裝品牌。

　　為支持童裝事業(yè)部的發(fā)展，邱光和為徐波配備了一支精良的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司從上到下都以實(shí)際行動(dòng)在支持徐波在巴拉巴拉童裝事業(yè)部的工作。到2002年底，徐波和他的團(tuán)隊(duì)果然不負(fù)所托，巴拉巴拉品牌在上線的第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利，終端銷售收入達(dá)1000多萬(wàn)元。

　　經(jīng)過(guò)十年發(fā)展，今天的巴拉巴拉品牌以中國(guó)影響力第一、市場(chǎng)占有率第一、渠道覆蓋率第一的身份，當(dāng)之無(wú)愧地成了中國(guó)童裝品牌中的領(lǐng)導(dǎo)者。在為無(wú)數(shù)兒童以及他們的家庭帶來(lái)快樂(lè)、美麗與歡笑之時(shí)，巴拉巴拉也悄然地改變了中國(guó)童裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，推動(dòng)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　十年之后，徐波不僅實(shí)現(xiàn)了自己的心愿，更為中國(guó)童裝行業(yè)的進(jìn)步做出了卓越的貢獻(xiàn)。對(duì)巴拉巴拉的員工而言，有一件值得驕傲的事情，徐波說(shuō)，“在公司內(nèi)部，所有員工的孩子都喜歡巴拉巴拉的產(chǎn)品，包括我自己的孩子也在穿巴拉巴拉”。

　　2012年8月，在不同的時(shí)間，相同的地點(diǎn)，徐波仍然能清晰準(zhǔn)確地記起董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的話。回想當(dāng)初執(zhí)掌巴拉巴拉時(shí)的情形，徐波相信自己身上肩負(fù)的責(zé)任和使命再次得到了肯定。面對(duì)過(guò)去和未來(lái)時(shí)始終保持一種平和的心態(tài)，這不僅是徐波的工作風(fēng)格，也是他對(duì)人生的一種態(tài)度。如今，回頭看看來(lái)時(shí)的路，恰恰是這十多年來(lái)的經(jīng)歷造就了今天的徐波。

　　1997年，徐波23歲。為了尋找一份“可以當(dāng)做事業(yè)”的工作，剛從大學(xué)畢業(yè)的徐波只身一人就跑到了溫州。大學(xué)期間，徐波學(xué)的是市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)。找一份專業(yè)對(duì)口的工作，能夠在一個(gè)行業(yè)中學(xué)以致用，這既是徐波找工作時(shí)的一個(gè)心愿，也是他在事業(yè)上的一個(gè)夢(mèng)想。

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　　溫州蓬勃發(fā)展的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為徐波提供了各種選擇。對(duì)能力出眾的徐波而言，找工作本身并非難事，然而，徐波在溫州的第一份工作卻花了1個(gè)多月的時(shí)間。“之前也看了很多工作，但始終沒(méi)有找到合適的。”徐波所說(shuō)的一份合適的工作，其實(shí)是既有行業(yè)發(fā)展前途，又能當(dāng)做個(gè)人長(zhǎng)期奮斗的一份事業(yè)。

　　上世紀(jì)90年代末，休閑服在國(guó)內(nèi)的發(fā)展勢(shì)頭開(kāi)始初步顯現(xiàn)。選擇一個(gè)充滿前景的行業(yè)，再加上森馬是最早在中國(guó)服裝行業(yè)實(shí)施資本虛擬運(yùn)作的企業(yè)之一，這兩大優(yōu)勢(shì)深深地吸引了徐波的加盟。在對(duì)比了各家公司的運(yùn)作模式后，徐波最終選擇了森馬，并且一干就是十五年。為了第一份工作，徐波下了很大的功夫，不過(guò)，命運(yùn)有時(shí)就是如此，一開(kāi)始的時(shí)候你越用心，將來(lái)的路就會(huì)走得越順。

　　進(jìn)入森馬后，徐波的職位是市場(chǎng)專員。在當(dāng)時(shí)來(lái)看，銷售的工作性質(zhì)和內(nèi)容并沒(méi)有非常明確的界定，徐波所做的市場(chǎng)專員工作其實(shí)和今天的銷售督導(dǎo)有幾分類似。一開(kāi)始，徐波對(duì)森馬在溫州地區(qū)的市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)研。在溫州的大街小巷，經(jīng)常能看到徐波的身影。大多數(shù)時(shí)候，徐波都會(huì)一家家門店地親自去跑，并和當(dāng)?shù)氐目蛻暨M(jìn)行溝通。巡店的過(guò)程也讓徐波積累了大量來(lái)自一線市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。

　　此后，隨著森馬公司業(yè)務(wù)的越做越大，徐波的工作開(kāi)始逐漸擴(kuò)展到浙江周邊的市場(chǎng)，負(fù)責(zé)華東一帶的門店及客戶銷售輔導(dǎo)。在森馬發(fā)展初期，雖然門店數(shù)量并不是很多，但華東地區(qū)對(duì)森馬而言是具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)市場(chǎng)。徐波說(shuō)，“如果華東能做好，森馬在進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候就會(huì)走得更順利”。

　　在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，徐波都處于“在路上”的狀態(tài)。“那個(gè)時(shí)候，一周有3-4天的時(shí)間在外地出差是很正常的，回到溫州后，還要在公司對(duì)出差搜集的各種問(wèn)題和資料進(jìn)行總結(jié)”。森馬能迅速的發(fā)展成為中國(guó)休閑服領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，和徐波這樣的業(yè)務(wù)能手有很大的關(guān)系。

　　除了早期的市場(chǎng)機(jī)遇，溫州的地域文化和開(kāi)放精神也是促成徐波事業(yè)成功的一大重要原因。1998年，森馬的休閑裝業(yè)務(wù)越做越大，其知名度已在溫州當(dāng)?shù)厝诵闹行纬闪肆己玫目诒?/p>

　　讓徐波印象深刻的是，1998年春節(jié)前后，有很多溫州的商人回家過(guò)年。按照溫州傳統(tǒng)的生意邏輯，親朋好友們逢年過(guò)節(jié)都會(huì)聚在一起聊哪里有賺錢的項(xiàng)目，這幾乎已經(jīng)成為溫州人生活中的一種習(xí)慣。

　　這一年，遠(yuǎn)在甘肅蘭州、湖南益陽(yáng)、株洲等地的溫州人在返鄉(xiāng)后，從森馬的一位客戶口中聽(tīng)說(shuō)了加盟森馬有錢可賺。于是，有不少在外地做生意的溫州人成了森馬的客戶，并逐漸開(kāi)始在中西部地區(qū)拓展森馬的市場(chǎng)。

　　在森馬迅速做大的這段時(shí)期，徐波為森馬的銷售體系構(gòu)建和規(guī)范化建設(shè)起到了不可取代的作用。1999年，徐波從市場(chǎng)專員升為一名基層主管，半年后又升為中層主管，在徐波手下的人一下子變得多了起來(lái)。在手機(jī)還未大面積普及的年代，業(yè)務(wù)聯(lián)系常?？孔鶛C(jī)進(jìn)行，這也是早年間讓銷售人員苦惱的一個(gè)地方，因?yàn)樗麄儽仨殢?qiáng)制自己，花更多的時(shí)間和精力來(lái)記住客戶的姓名和聯(lián)系方式。

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　　對(duì)很多新入行的銷售而言，這無(wú)異于一種挑戰(zhàn)，但徐波卻能輕松的做到。1999年，徐波手里已積累了200多個(gè)客戶，通常情況下，只要電話響起，在接聽(tīng)電話的第一時(shí)間，徐波都能準(zhǔn)確地說(shuō)出客戶的姓名。

　　為了精確地對(duì)森馬的銷售系統(tǒng)進(jìn)行管理，徐波還親自起草了針對(duì)銷售人員的《業(yè)務(wù)大廳行為規(guī)范守則》，并對(duì)銷售業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范的表單化管理。1999年8月5日，徐波制定的這份行為規(guī)范正式在公司發(fā)布，此后，在徐波的帶領(lǐng)之下，森馬的客戶信息及銷售體系逐步走向了更加符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求的軌道。

　　作為現(xiàn)任巴拉巴拉品牌北大區(qū)的副部長(zhǎng)，韓丹在工作中經(jīng)常會(huì)看到10年前徐波制定的工作條例。韓丹說(shuō)，“我偶爾也在想，今天的森馬和巴拉巴拉能擁有這么強(qiáng)大的銷售體系，這些規(guī)章制度確實(shí)是一個(gè)很好的基礎(chǔ)。”如今，科技手段發(fā)達(dá)了，銷售可以用很多不同的方式聯(lián)系客戶，但也有很多老員工會(huì)懷念以前的工作氛圍。韓丹說(shuō)，“我自己也經(jīng)常會(huì)因此而心生感慨，佩服前輩們?cè)诠ぷ髦械臓顟B(tài)”。

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，雖然公司對(duì)制度中的某些細(xì)節(jié)進(jìn)行了調(diào)整，但每當(dāng)看到這些掛在墻上，紙張色彩已然泛黃的工作條例，韓丹都覺(jué)得這是鞭策今天這支銷售團(tuán)隊(duì)努力進(jìn)取的一種精神食糧。

　　1999年—2001年，森馬的業(yè)績(jī)每年都保持了50%-60%的高增長(zhǎng)率。徐波在此期間涉及的工作內(nèi)容也一直在擴(kuò)展，他先后歷任從市場(chǎng)管理科主管、物流主任、計(jì)劃主管到銷售部長(zhǎng)的多個(gè)職位。從中，徐波對(duì)工作的認(rèn)識(shí)得到了升華，在了解這些崗位的工作后，徐波確定了以銷售部門為核心的工作思路。

　　雖然徐波的角色一直在轉(zhuǎn)換，但有一點(diǎn)卻始終沒(méi)有變過(guò)，作為銷售系統(tǒng)的智慧核心，他始終保持著勤勉敬業(yè)的工作態(tài)度，踏實(shí)進(jìn)取的實(shí)干精神和如饑似渴的學(xué)習(xí)激情。徐波的這種狀態(tài)慢慢地也在公司內(nèi)部形成了一種良性的循環(huán)，一方面使他擁有了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，另一方面，也為森馬企業(yè)文化的形成，奠定了一定的基礎(chǔ)。

　　對(duì)于徐波當(dāng)時(shí)的工作和生活，現(xiàn)任巴拉巴拉事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理張美君是最有發(fā)言權(quán)的見(jiàn)證者，從1997年加入森馬開(kāi)始，張美君就一直與徐波共事。張美君說(shuō)，“10多年前，徐波還是個(gè)小伙子，雖然只有20多歲，但他在工作中展現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個(gè)年齡段的人應(yīng)該達(dá)到的成熟度”。

　　張美君在工作中看到的徐波是這樣的：在平衡上下級(jí)關(guān)系，公司各個(gè)部門之間的利益關(guān)系時(shí)，徐波總能抓住不同人的核心需求，并且讓所有人都融合在一起，為同一個(gè)目標(biāo)而努力;在分析公司發(fā)展遇到的問(wèn)題時(shí)，優(yōu)秀的人一般會(huì)指出問(wèn)題，并提出各種解決方案，讓領(lǐng)導(dǎo)抉擇，而徐波的成熟之處在于：他不僅分析問(wèn)題，提出解決方案，而且還給出了各種方案可能產(chǎn)生的影響。

　　森馬董事長(zhǎng)邱光和在評(píng)價(jià)徐波早期的工作時(shí)說(shuō)，“森馬能有今天的業(yè)務(wù)文化氛圍，和徐波的持續(xù)多年的努力工作息息相關(guān)。徐波不僅把巴拉巴拉的業(yè)績(jī)做到了細(xì)分行業(yè)的第一名，而且還推動(dòng)了中國(guó)童裝行業(yè)的發(fā)展，這是難能可貴的。作為職業(yè)經(jīng)理人，徐波在工作中體現(xiàn)出來(lái)的專業(yè)性也是少有人能夠做到的”。

　　10多年來(lái)，不論是在早期的森馬還是在今天的巴拉巴拉，徐波說(shuō)自己的工作一直都圍繞著銷售展開(kāi)。2012年8月，在巴拉巴拉2013年Q1訂貨會(huì)舉辦期間，作為總經(jīng)理，徐波本來(lái)只需要從決策者的角度把握訂貨會(huì)的總體走向即可，但熱愛(ài)銷售工作的他仍然出現(xiàn)在了訂貨會(huì)期間的各個(gè)角落。

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　　徐波喜歡在訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)和經(jīng)銷商接觸，走在路上，總有人點(diǎn)頭示意，向徐波親切的打招呼;在生意層面，巴拉巴拉的客戶也愿意在第一時(shí)間和徐波探討市場(chǎng)出現(xiàn)的變化或問(wèn)題。外人很難理解徐波是如何做到的，但在巴拉巴拉的客戶看來(lái)，只有相當(dāng)?shù)男湃?，才能把這兩者之間的身份牢牢地連接在一起。

　　在訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，徐波能準(zhǔn)確地叫出絕大多數(shù)老客戶的名字，每當(dāng)有客戶向徐波講述自己的經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，他總能聚精會(huì)神地做一個(gè)傾聽(tīng)者。徐波對(duì)客戶的尊重是值得每一位職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的，他在處理問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的專注度和對(duì)客戶的尊重絕不僅僅是停留在道德意義上的。實(shí)際上，客戶和巴拉巴拉的合作是商業(yè)層面的關(guān)系，徐波很清楚這一點(diǎn)，所以他對(duì)客戶的尊重在于“負(fù)責(zé)”二字。

　　在商場(chǎng)上，客戶的銷售業(yè)績(jī)往往和其家人的生活會(huì)產(chǎn)生直接的關(guān)聯(lián)，徐波對(duì)這一點(diǎn)有非常清楚的認(rèn)識(shí)。每一次訂貨的成功與否都會(huì)牽涉到很多方面的利益，所以，在客戶面臨取舍兩難的境地時(shí)，徐波會(huì)以職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)性和理性，為客戶分析可能面臨的局面。他對(duì)客戶的尊重在于，讓客戶更加了解自己，幫助客戶判斷各種處境可能產(chǎn)生的結(jié)果，但在最終的抉擇時(shí)，徐波絕對(duì)不會(huì)干涉客戶，完全由他們自己來(lái)定奪。

　　正因?yàn)橛羞@種既合乎人情，又遵循商業(yè)邏輯的行事風(fēng)格，徐波在執(zhí)掌巴拉巴拉后，才能把早年間在森馬獲得的經(jīng)驗(yàn)，成功地嫁接到童裝事業(yè)上來(lái)，并且收獲新的成就。2002-2004年，巴拉巴拉在全國(guó)的門店數(shù)量分別從90多家，200多家，一路擴(kuò)展到400多家。每一個(gè)數(shù)字背后都承載著經(jīng)銷商對(duì)徐波的支持和信任。

　　值得一提的是，2004年，巴拉巴拉創(chuàng)下了單店日銷售額超過(guò)10萬(wàn)元的行業(yè)最高紀(jì)錄，當(dāng)年，巴拉巴拉的年銷售額還突破了1億元，以同比增長(zhǎng)108%的速度，寫下了中國(guó)童裝業(yè)的神話。徐波不僅為巴拉巴拉帶來(lái)了良好的銷售業(yè)績(jī)，也讓經(jīng)銷商們分享了品牌成功后的滾滾財(cái)富。

　　“把一個(gè)有生命力的企業(yè)打造成外圓內(nèi)方的新格局。”這是徐波運(yùn)營(yíng)巴拉巴拉的思路。他說(shuō)，外圓是最大限度地融合外圍文化空間，內(nèi)方則是把紛繁的文化分層次、系統(tǒng)地綜合成企業(yè)管理的文化資源。

　　2005年，巴拉巴拉正式上馬ERP系統(tǒng)，融入了“集中管理、優(yōu)化資源、提高整體競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌運(yùn)營(yíng)管理思想。這是巴拉巴拉邁向信息化管理的關(guān)鍵一步，也是先進(jìn)渠道建設(shè)的新起點(diǎn)。

　　除了進(jìn)行渠道升級(jí)，這一年，徐波還迎來(lái)了一個(gè)得力的助手。2005年，現(xiàn)任巴拉巴拉事業(yè)部副總經(jīng)理鐘德達(dá)以總經(jīng)理助理的身份正式加入了巴拉巴拉管理層。在此之前，鐘德達(dá)在森馬的銷售體系中得到了歷練，能力可謂有目共睹。

　　加入巴拉巴拉后，徐波給鐘德達(dá)留下了深刻的印象。鐘德達(dá)說(shuō)，“徐波喜歡推行變革，而且事后來(lái)看，他的策略總是對(duì)的，都能把巴拉巴拉帶入一個(gè)全新的層面”。童裝行業(yè)有一個(gè)發(fā)展規(guī)律，當(dāng)終端銷售額分別達(dá)到1、3、5億時(shí)，企業(yè)都會(huì)遇到一個(gè)發(fā)展瓶頸。但對(duì)巴拉巴拉而言，在完成一個(gè)又一個(gè)的銷售奇跡時(shí)，巴拉巴拉的路相對(duì)還算一帆風(fēng)順。

　　在鐘德達(dá)看來(lái)，這和徐波對(duì)巴拉巴拉團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有直接的關(guān)系。作為職業(yè)經(jīng)理人，徐波體現(xiàn)出來(lái)的“專業(yè)、專心、專注度”是很少有人能夠超越的，他的職業(yè)性和忠誠(chéng)度可以說(shuō)是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的楷模。

　　在過(guò)去，童裝的市場(chǎng)格局要么是走商場(chǎng)渠道，定位高端的品牌，要么是批發(fā)市場(chǎng)的雜牌貨，巴拉巴拉的成功地填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上中端童裝品牌空白的局面。鐘德達(dá)說(shuō)，一方面，徐波把巴拉巴拉帶到了一個(gè)新的層面，這種進(jìn)步促進(jìn)了中國(guó)童裝行業(yè)的發(fā)展;另一方面，在合理分析國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀品牌的成功經(jīng)驗(yàn)后，徐波總能讓巴拉巴拉平穩(wěn)地渡過(guò)發(fā)展瓶頸。

　　2007年，巴拉巴拉的終端銷售額成功突破5億元。從業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度和發(fā)展勢(shì)頭看，巴拉巴拉正一步步地向中國(guó)第一童裝品牌邁進(jìn)。然而，就在所有人都認(rèn)為巴拉巴拉的發(fā)展已進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)的時(shí)候，徐波卻對(duì)巴拉巴拉品牌提出了新的要求。“我們要在問(wèn)題剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，就想辦法把它解決掉。”

　　同一時(shí)期，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，巴拉巴拉的產(chǎn)品線出現(xiàn)了單一、老化的趨勢(shì)，運(yùn)動(dòng)系列的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比重。針對(duì)這一情況，徐波果斷地率領(lǐng)張美君和鐘德達(dá)等人進(jìn)行了新一輪的變革：巴拉巴拉的產(chǎn)品首次以男童女童區(qū)分，擴(kuò)大了年齡覆蓋面，并提出了童裝穿著的也應(yīng)該分場(chǎng)合的概念。

　　除了上述舉措以外，徐波還經(jīng)常帶領(lǐng)巴拉巴拉的核心團(tuán)隊(duì)去國(guó)外考察，學(xué)習(xí)世界領(lǐng)先兒童用品公司的經(jīng)驗(yàn)。這件事在張美君和鐘德達(dá)心中都留下了深刻的印象，在美國(guó)學(xué)習(xí)的時(shí)候，白天，徐波和巴拉巴拉團(tuán)隊(duì)在GAP、The Children’s Place門店里參觀，親自手繪這些品牌的產(chǎn)品陳列、道具分布，到了晚上，徐波等人就在酒店分享白天看到的內(nèi)容。直到今天，巴拉巴拉的領(lǐng)導(dǎo)層一直都保持著不斷學(xué)習(xí)的工作作風(fēng)。

　　經(jīng)過(guò)一系列的變革，2008年，巴拉巴拉的終端銷售額不但沒(méi)有出現(xiàn)下滑，反而一躍突破了10億大關(guān)。在豐富了產(chǎn)品線，增加了產(chǎn)品的時(shí)尚度之后，巴拉巴拉的實(shí)力大增，可謂正式確立了童裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

　　2009年，森馬高層管理人員分析了童裝市場(chǎng)現(xiàn)狀和該品牌的發(fā)展前景，強(qiáng)調(diào)通過(guò)五年的發(fā)展和品牌積累，巴拉巴拉已有了全新的突破。通過(guò)和國(guó)際著名的管理咨詢公司麥肯錫合作，公司制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，到2014年，巴拉巴拉將力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)100億的終端銷售目標(biāo)。談起100億的目標(biāo)，徐波認(rèn)為，應(yīng)該自主加壓，給自己定一個(gè)目標(biāo)。“其實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不是難事，關(guān)鍵是要找到創(chuàng)新的模式，帶領(lǐng)所有經(jīng)銷商去執(zhí)行公司制定的策略”。

　　在國(guó)內(nèi)，童裝行業(yè)有個(gè)很奇怪的現(xiàn)象：南方的童裝品牌大多都難以過(guò)江，終端多以專賣店為主，而北方的童裝品牌也很難征服南方市場(chǎng)，很多品牌都選擇進(jìn)入商場(chǎng)。十多年來(lái)，巴拉巴拉不僅成功的打破了這種奇怪的局面，改變了童裝行業(yè)的發(fā)展格局，而且還更新了童裝的開(kāi)店模式。

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　　2011年，巴拉巴拉在市場(chǎng)終端實(shí)施了大店戰(zhàn)略，成功開(kāi)設(shè)了500平米以上的旗艦店，帶動(dòng)了童裝行業(yè)的渠道升級(jí)，為消費(fèi)者創(chuàng)造了全新的購(gòu)物體驗(yàn)場(chǎng)所。到年底，巴拉巴拉已發(fā)展成為終端門店數(shù)量超過(guò)3000家的童裝品牌，其終端銷售額達(dá)到35億，在實(shí)現(xiàn)100億目標(biāo)的路上又邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　在新的時(shí)期，徐波帶領(lǐng)巴拉巴拉啟動(dòng)了同行業(yè)的首個(gè)“千店工程”，極大地提升巴拉巴拉的品牌知名度與綜合影響力。2011年，在徐波的帶領(lǐng)下，巴拉巴拉品牌進(jìn)行了潛心的升級(jí)，明晰了“一站式專業(yè)時(shí)尚童裝品牌”的定位，并強(qiáng)化配飾、童鞋、幼小童等新產(chǎn)品線，使得巴拉巴拉的品牌形成了涵蓋中童、小童、幼童、配飾、鞋品等品類齊全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

　　如今，巴拉巴拉已成為中國(guó)童裝品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。這一切都和徐波的經(jīng)營(yíng)管理思路有直接的關(guān)聯(lián)。森馬董事長(zhǎng)邱光和在評(píng)價(jià)徐波的工作時(shí)說(shuō)，“徐波秉承了和諧共贏的森馬核心價(jià)值觀，模范踐行了‘小河有水大河滿’的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工、合作伙伴、社會(huì)和諧發(fā)展、共同進(jìn)步，在品牌持續(xù)、健康、快速發(fā)展的同時(shí)、確保了加盟合作伙伴能長(zhǎng)期持久的贏利。”在邱光和看來(lái)，能成為首屆中國(guó)服裝行業(yè)年度人物，徐波當(dāng)之無(wú)愧。