1997年、徐波は大學(xué)を卒業(yè)して森馬に入り、最初の市場(chǎng)擔(dān)當(dāng)者から現(xiàn)在の取締役、常務(wù)副総裁兼バラバラ事業(yè)部の総経理を務(wù)めています。

中國(guó)の服裝業(yè)界の最も優(yōu)秀な職業(yè)マネージャーの一人として、徐波は森馬會(huì)社のために世界の注目される業(yè)績(jī)を創(chuàng)造しただけではなくて、更に重要なのは彼の掌握したバラバラブランドで、中國(guó)の子供服業(yè)界の発展パターンを変えて、業(yè)界全體のモデルチェンジとアップグレードを推進(jìn)しました。

安心してやってください。応援します。問(wèn)題があったら、責(zé)任は私のものです。

2002年1月8日、徐波さんは新しいオフィスに引っ越しました。森馬會(huì)長(zhǎng)の邱光さんと言葉が心を込めて彼に言いました。

この日から、徐波は正式にバラバラ子供服事業(yè)部の総経理に任命されました。これも徐波が森馬でプロマネジャーを務(wù)めている重要な転換點(diǎn)です。

社長(zhǎng)を抜擢して、社內(nèi)で二回の創(chuàng)業(yè)を行うことは徐波にとって、このすべては責(zé)任であると同時(shí)に、彼が新たな圧力を背負(fù)うことを意味しています。

會(huì)長(zhǎng)は具體的な目標(biāo)を設(shè)定してくれませんでしたが、私たちのチームとバラバラブランドに対する彼の期待を完全に理解できました。

2000年ごろ、森馬が快速発展の道に入った後、邱光と「森馬伴君一生」という偉大な構(gòu)想を提出しました。彼は森馬仮想経営のモデルを他の細(xì)分業(yè)界に拡大して、新しい業(yè)績(jī)の伸びを見(jiàn)つけたいです。

2001年前後、中國(guó)の子供服市場(chǎng)の構(gòu)造が形成されていない前に、森馬さんは子供服が中國(guó)の服裝業(yè)界の細(xì)分市場(chǎng)として存在するビジネスチャンスを鋭敏に嗅ぎました。

一連の市場(chǎng)調(diào)査を経て、バラバラは2002年初めに正式にオンライン運(yùn)営を開(kāi)始しました。そして、正式に森馬がメインブランドの森馬以外の第二の業(yè)績(jī)増加點(diǎn)によって作られました。

徐波が正式にバラバラを掌握する前に、注意するべきな細(xì)い點(diǎn)があります。

2001年7月、徐波さんは森馬さんが子供服の分野で業(yè)務(wù)を拡張すると言われました。彼は最初に父親として半年しか経っていませんでした。

家の子供を見(jiàn)ていて毎日成長(zhǎng)しています。徐波さんは自分には天地のすべての子供に信頼できる子供服のブランドがあると信じています。

サポートするために

事業(yè)部の発展、邱光和は徐波のために精良な創(chuàng)業(yè)チームを配備しました。會(huì)社は上から下まで実際の行動(dòng)で徐波のバラバラ子供服事業(yè)部での活動(dòng)を支持しています。

2002年末までに、徐波と彼のチームはやはり委託に負(fù)けず、バラバラブランドはオンラインの最初の年に利益を?qū)g現(xiàn)しました。端末販売収入は1000萬(wàn)元以上に達(dá)しました。

十年の発展を経て、今日のバラバラブランドは中國(guó)の影響力第一、市場(chǎng)占有率第一、ルートカバー率第一という身分で、中國(guó)の子供服ブランドの中の指導(dǎo)者となりました。

多くの子供たちと彼らの家庭に楽しみと美しさと笑いをもたらした時(shí)、バラバラも靜かに中國(guó)の子供服業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)パターンを変えて、業(yè)界の転換と昇格を推進(jìn)しました。

十年後、徐波は自分の願(yuàn)いを?qū)g現(xiàn)しただけでなく、中國(guó)の子供服業(yè)界の進(jìn)歩にも優(yōu)れた貢獻(xiàn)をしました。

バラバラの従業(yè)員にとって誇らしいことがあります。徐波さんは「社內(nèi)では、従業(yè)員の子供たちはバラバラの製品が好きで、自分の子供もバラバラを著ています」と話(huà)しています。

2012年8月、異なる時(shí)間、同じ場(chǎng)所で、徐波は依然としてはっきりと社長(zhǎng)の言ったことを思い出します。

當(dāng)初バラバラを掌握した時(shí)の狀況を振り返ってみると、徐波は自分の責(zé)任と使命を再び認(rèn)めたと信じています。

過(guò)去と未來(lái)に直面する時(shí)はいつも穏やかな心を持ちます。これは徐波の仕事スタイルだけではなく、彼の人生に対する態(tài)度です。

今、振り返ってみますと、來(lái)た道はちょうどこの十?dāng)?shù)年の経験が今日の徐波を作っています。

1997年、徐波23歳です。

「事業(yè)として働ける」仕事を探すために、大學(xué)を卒業(yè)したばかりの徐波さんは単身溫州に駆けつけました。

大學(xué)の時(shí)、徐波學(xué)はマーケティング専門(mén)です。

専門(mén)的なマッチングの仕事を探して、一つの業(yè)界の中學(xué)校でその結(jié)果を使うことができます。これは徐波が仕事を探す時(shí)の一つの願(yuàn)いであり、彼の事業(yè)上の夢(mèng)でもあります。

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溫州の盛んな発展の民間経済は徐波のために各種の選択を提供しました。

優(yōu)れた能力を持つ徐波さんにとって、仕事自體は難しくないですが、徐波さんは溫州での最初の仕事に1ヶ月以上かかりました。

前にもたくさんの仕事を見(jiàn)ましたが、なかなか適當(dāng)な仕事が見(jiàn)つからなかったです。

徐波が言っている適切な仕事は、実際には、業(yè)界の発展の見(jiàn)通しがあり、個(gè)人として長(zhǎng)期的に奮闘できる事業(yè)です。

前世紀(jì)90年代の末に、カジュアルウェアの國(guó)內(nèi)での発展の勢(shì)いが現(xiàn)れ始めました。

前景に満ちた業(yè)界を選択し、さらに森馬は中國(guó)アパレル業(yè)界で最初に資本バーチャル運(yùn)用を?qū)g施した企業(yè)の一つであり、この二つの大きな優(yōu)勢(shì)は徐波の加盟を深く引きつけました。

各會(huì)社の運(yùn)営モデルを比較した後、徐波は最終的に森馬を選びました。そして15年前までやりぬきました。

最初の仕事のために、徐波さんはたくさんの工夫をしました。でも、運(yùn)命は時(shí)々このようにしています。最初から気を使えば使うほど、將來(lái)の道がよくなります。

入ります

後、徐波さんは市場(chǎng)の専従者です。

その時(shí)に見(jiàn)にきて、販売の仕事の性質(zhì)と內(nèi)容はべつにとても明確な定義がなくて、徐波のした市場(chǎng)の専門(mén)職の仕事は実は今日の販売監(jiān)督と少し似ています。

最初に、徐波は溫州地區(qū)の森馬の市場(chǎng)に対して調(diào)査を行いました。

溫州の大通りや路地では、徐波の姿がよく見(jiàn)られます。

ほとんどの場(chǎng)合、徐波さんは自分で店ごとに走って、現(xiàn)地のお客さんとコミュニケーションします。

店を回る過(guò)程も徐波に第一線(xiàn)市場(chǎng)からの経験をたくさん蓄積させました。

その後、森馬會(huì)社の業(yè)務(wù)が大きくなるにつれて、徐波の仕事はだんだん浙江周辺の市場(chǎng)に広がってきました。華東一帯の店舗と取引先の販売指導(dǎo)を擔(dān)當(dāng)しています。

森馬発展初期には店舗數(shù)は多くなかったが、華東地區(qū)は森馬にとって戦略的な市場(chǎng)だった。

徐波さんは「華東ができれば、森馬は全國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出する時(shí)にもっと順調(diào)に行く」と話(huà)しています。

長(zhǎng)い間、徐波は道にいます。

その時(shí)、一週間に3～4日間の出張があるのは當(dāng)たり前です。溫州に帰ったら、會(huì)社で出張のための様々な問(wèn)題や資料をまとめます。

森馬能は急速に発展して中國(guó)のレジャー服分野のリーダーとなり、徐波のような業(yè)務(wù)の達(dá)人と関係があります。

初期の市場(chǎng)機(jī)會(huì)を除いて、溫州の地域文化と開(kāi)放精神も徐波事業(yè)の成功を促す大きな原因の一つです。

1998年、森馬のカジュアルウェア業(yè)務(wù)はやればやるほど大きくなり、その知名度は溫州の現(xiàn)地人の心の中で良好な口コミを形成しました。

徐波さんが印象深かったのは、1998年の春節(jié)の前後に、多くの溫州の商人が家に帰ってお正月を過(guò)ごしました。

溫州の伝統(tǒng)的なビジネスロジックによると、親戚や友人は、新年や祝日には、一緒にどこでお金を稼ぐプロジェクトがあるかを話(huà)し合うために集まっています。これはほとんど溫州人の生活の中の習(xí)慣になっています。

この年、甘粛蘭州、湖南益陽(yáng)、株洲などの溫州人が帰省した後、森馬の取引先から森馬に加盟するとお金があると聞きました。

そこで、多くの地方で商売をしている溫州人が森馬の取引先になり、中西部地區(qū)で森馬の市場(chǎng)を開(kāi)拓するようになりました。

森馬が急速に大きくなったこの時(shí)期に、徐波は森馬の販売體系の構(gòu)築と規(guī)範(fàn)化建設(shè)にとってかけがえのない役割を果たしました。

1999年、徐波は市場(chǎng)の専従者から末端の主管に昇格して、半年後にまた中間層の主管に昇格して、徐波の下での人は急に多くなりました。

攜帯電話(huà)がまだ広く普及していない時(shí)代には、業(yè)務(wù)連絡(luò)は常に攜帯電話(huà)で行われていました。これも一年前に販売者を悩ませたところです。彼らは自分を強(qiáng)制しなければならないので、より多くの時(shí)間と精力を使ってお客様の名前と連絡(luò)先を覚えています。

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多くの新規(guī)參入の販売にとって、これは挑戦と同じですが、徐波さんは簡(jiǎn)単にできます。

1999年、徐波さんは200人以上の取引先を持っています。普通、電話(huà)が鳴ったら、電話(huà)を受ける第一時(shí)間に、徐波さんは正確にお客さんの名前を言うことができます。

正確に森馬の販売システムを管理するために、徐波は自ら販売者に対する「業(yè)務(wù)ホール行動(dòng)規(guī)範(fàn)規(guī)則」を起草し、販売業(yè)務(wù)のデータを規(guī)範(fàn)化したフォーム管理を行った。

1999年8月5日、徐波が制定したこの行動(dòng)規(guī)範(fàn)は正式に會(huì)社で発表されました。その後、徐波の指導(dǎo)の下で、森馬の顧客情報(bào)と販売システムはだんだん會(huì)社の業(yè)務(wù)発展ニーズに合致する軌道に向かってきました。

現(xiàn)在のバラバラブランド北京大學(xué)の副部長(zhǎng)として、ハンダンは10年前に徐波が制定した作業(yè)條例を仕事でよく見(jiàn)ます。

ハンダンは「今日の森馬とバラバラがこのような強(qiáng)力な販売システムを持つことができるということは、これらの規(guī)則制度がとても良い基礎(chǔ)であるとたまに考えています。」

今は科學(xué)技術(shù)が発達(dá)しました。販売はいろいろな方法で取引先に連絡(luò)できますが、昔の仕事の雰囲気を懐かしむベテラン労働組合も多いです。

韓丹さんは「私自身もそのことについて感慨を抱き、先輩たちの仕事ぶりに感心しています」と話(huà)しています。

業(yè)務(wù)の発展に従って、會(huì)社は制度の中のいくつかの細(xì)い點(diǎn)に対して調(diào)整を行いましたが、これらが壁に掛かっていることを見(jiàn)るたびに、紙の色がすでに黃色くなった作業(yè)條例を見(jiàn)て、韓丹はすべてこれが今日の販売チームの努力を促す一種の精神的な食糧だと感じています。

1999年から2001年まで、森馬の業(yè)績(jī)は毎年50%から60%の高成長(zhǎng)率を維持しています。

徐波はこの期間に及んだ仕事の內(nèi)容もずっと拡大しています。彼は相次いで市場(chǎng)管理課の主管者、物流主任、計(jì)畫(huà)主管から販売部長(zhǎng)までの複數(shù)の職務(wù)を擔(dān)當(dāng)しています。

その中から、徐波の仕事に対する認(rèn)識(shí)が昇華され、これらの職場(chǎng)の仕事を理解した後、徐波は販売部門(mén)を核心とする仕事の構(gòu)想を確定しました。

とはいえ

のキャラクターはずっと転換していますが、少しも変わっていません。販売システムの知恵の核心として、彼はいつも勤勉で仕事熱心な態(tài)度を維持しています。

徐波のこのような狀態(tài)はゆっくりと社內(nèi)で良性の循環(huán)を形成し、一方では指導(dǎo)者の魅力を持たせています。一方で、森馬企業(yè)文化の形成のために、一定の基礎(chǔ)を打ち立てました。

徐波の當(dāng)時(shí)の仕事と生活について、現(xiàn)在のバラバラ事業(yè)部常務(wù)副総経理の張美君は最も発言権のある証人であり、1997年に森馬に入社してから、張美君はずっと徐波と一緒に仕事をしています。

張美さんは「10年以上前、徐波さんはまだ若者でした。20代ですが、彼が仕事で見(jiàn)せている狀態(tài)は、この年齢をはるかに超えた人が達(dá)成すべき成熟度です」と話(huà)しています。

張美君が仕事の中で見(jiàn)た徐波さんはこのようにしています。バランスの上下関係において、會(huì)社の各部門(mén)間の利益関係において、徐波さんはいつも違った人の核心的な需要を捉えています。そして、すべての人を融合させて、同じ目標(biāo)のために努力します。

森馬會(huì)長(zhǎng)の邱光さんは徐波の早期の仕事を評(píng)価する時(shí)、「森馬さんは今日の業(yè)務(wù)文化雰囲気があります。徐波さんの長(zhǎng)年の努力と関係があります。

徐波さんはバラバラの業(yè)績(jī)を細(xì)分化業(yè)界の第一位にしただけでなく、中國(guó)の子供服業(yè)界の発展を促しました。これは貴重なことです。

プロのマネージャーとして、徐波さんが仕事の中で體現(xiàn)している専門(mén)性も少ないです。

10年以上前から、初期の森馬でも今日のバラバラでも、徐波さんは自分の仕事はずっと販売をめぐっていると言いました。

2012年8月、バラバラ2013年Q 1注文會(huì)の開(kāi)催期間中、社長(zhǎng)として、徐波はもともと政策立案者の視點(diǎn)から注文會(huì)の全體的な方向を把握するだけでいいのですが、販売活動(dòng)に熱心な彼はまだ注文會(huì)期間中の隅々に現(xiàn)れています。

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徐波は注文會(huì)の現(xiàn)場(chǎng)でディーラーと接觸することが好きで、道を歩いていて、いつもある人はうなずいて合図して、徐波の親切な挨拶に向って；商売の方面で、バラバラの取引先も第1時(shí)間と徐波で市場(chǎng)の出現(xiàn)の変化あるいは問(wèn)題を探求したいです。

外部の人は徐波がどのようにしてできたのか分かりませんが、バラバラのお客様から見(jiàn)れば、かなりの信頼しかないです。

注文會(huì)の現(xiàn)場(chǎng)で、徐波さんは圧倒的に多くの古いお客さんの名前を正確に呼び出せます。お客さんが徐波さんに自分の経営狀況を話(huà)している時(shí)、いつも一心不亂に聞き手をします。

徐波はお客様に対する尊重は職業(yè)のマネージャー一人一人が勉強(qiáng)する価値があります。彼は問(wèn)題を処理する時(shí)に現(xiàn)れた集中度とお客様に対する尊重は決して道徳的な意味だけに留まらないです。

実際、お客様とバラバラの協(xié)力はビジネスレベルの関係です。徐波はこの點(diǎn)をよく知っています。だから、お客様に対する尊重は「責(zé)任」の二文字にあります。

デパートでは、お客様の販売業(yè)績(jī)は往々にして家族の生活と直接関係があります。徐波さんはこの點(diǎn)についてよく知っています。

毎回の注文の成功と不成功はいずれも多くの方面の利益に関わって、だから、取引先が取捨選択の両難の境地に直面する時(shí)、徐波は職業(yè)のマネージャーの専門(mén)性と理性でできて、取引先のために直面するかもしれない局面を分析します。

彼の取引先に対する尊重は取引先に自分をもっと理解させて、取引先に各種の立場(chǎng)の発生するかもしれない結(jié)果を判斷するように助けます。

このような人情に合っているだけでなく、ビジネスの論理に従って行動(dòng)するスタイルがあるので、徐波はバラバラを掌握した後に、早い年間に森馬で得た経験を子供服事業(yè)に成功的に接ぎ木して、そして新しい成果を収めます。

2002-2004年には、バラバラの全國(guó)店舗數(shù)はそれぞれ90店舗余り、200店舗余りから400店舗以上に拡大しました。

すべての數(shù)字の後ろにはディーラーの徐波に対する支持と信頼が積まれています。

ちなみに、バラバラは2004年にシングル店の売上高が10萬(wàn)元を超えた業(yè)界最高記録を更新しました。その年、バラバラの年間売上高は1億元を突破し、前年比108%増のスピードで中國(guó)の子供服業(yè)の神話(huà)を書(shū)きました。

徐波はバラバラのために良い販売実績(jī)を持ってきただけでなく、ディーラー達(dá)にブランドの成功後のもうもうとした財(cái)産を共有させました。

生命力のある企業(yè)を外円內(nèi)方の新しい枠組みにする。

これは徐波がバラバラを運(yùn)営する構(gòu)想です。

彼は、外円は最大限度的に周辺の文化空間を融合するので、內(nèi)の方は複雑な文化を段階的に分けて、系統(tǒng)的に企業(yè)管理の文化資源に総合的になるのですと言います。

2005年、バラバラは正式にERPシステムに入り、「集中管理、資源の最適化、全體競(jìng)爭(zhēng)力の向上」というブランド運(yùn)営管理思想を溶け込んでいます。

これはバラバラが情報(bào)化管理の鍵となる一歩であり、先進(jìn)的なルート建設(shè)の新たな出発點(diǎn)でもある。

ルートのアップグレード以外に、この一年、徐波はまた有能な助手を迎えました。

2005年には、現(xiàn)バラバラ事業(yè)部副総経理の鍾徳達(dá)が総経理補(bǔ)佐として正式にバラバラ管理層に入りました。

その前に、鍾徳達(dá)は森馬の販売システムで鍛えられました。能力は誰(shuí)の目にも分かります。

バラバラに參加した後、徐波は鍾徳達(dá)に深い印象を殘しました。

鍾徳達(dá)は「徐波は変革を推し進(jìn)めることが好きで、後から見(jiàn)れば、彼の策略はいつも正しいです。すべてバラバラを新たなレベルに持ってきます」と話(huà)しています。

子供服の業(yè)界は発展規(guī)則があります。端末の売上高がそれぞれ1、3、5億に達(dá)すると、企業(yè)はいずれも発展のボトルネックに出會(huì)うはずです。

しかし、バラバラにとっては、次々と奇跡の販売が行われる中で、バラバラの道は比較的順風(fēng)満帆です。

鍾徳達(dá)から見(jiàn)れば、これは徐波とパラバラアチームの指導(dǎo)に直接関係があります。

プロのマネージャーとして、徐波の體現(xiàn)している“専門(mén)、一心不亂、専心度”はめったに超えることができないので、彼の職業(yè)性と忠誠(chéng)度は中國(guó)の職業(yè)のマネージャーの模範(fàn)と言えます。

昔、子供服の市場(chǎng)構(gòu)造は百貨店のルートを歩いて、ハイエンドのブランドを位置付けして、あるいは卸売市場(chǎng)の雑ブランド品で、バラバラの成功は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の上で中端子供服のブランドの空白の局面を埋めました。

一方、徐波はバラバラを新たなレベルに連れてきた。この進(jìn)歩は中國(guó)の子供服業(yè)界の発展を促した。一方、國(guó)內(nèi)外の優(yōu)秀ブランドの成功経験を合理的に分析した後、徐波はいつもバラバラに安定的に発展のボトルネックを乗り越えられた。

2007年、バラバラの端末売上高は5億元を突破しました。

業(yè)績(jī)の伸びと発展の勢(shì)いから見(jiàn)て、バラバラは一歩一歩中國(guó)第一子供服ブランドに邁進(jìn)しています。

しかし、すべての人がバラバラの発展が穏やかな成長(zhǎng)に入ったと思っている時(shí)に、徐波はバラバラブランドに対して新しい要求を出しました。

私たちは問(wèn)題が起きたばかりの時(shí)、なんとかして解決します。

同時(shí)期にはライバルと比べ、バラバラの製品ラインは単一、老化の傾向にあり、スポーツシリーズの製品はかなり大きな比重を占めています。

この狀況に対し、徐波さんは張美君と鍾徳達(dá)たちを斷固として率いて、新しい変革を行いました。

このような措置以外にも、徐波さんは常にバラバラの核心チームを海外に視察に連れて行って、世界トップの子供用品會(huì)社の経験を?qū)Wびます。

このことは張美君と鍾徳達(dá)の心に深い印象を殘しています。アメリカで勉強(qiáng)している時(shí)、晝には徐波とバラバラチームがGAP、The Children’s Placeの店舗を見(jiàn)學(xué)して、自分でこれらのブランドの商品の陳列、道具の分布を手で描き、夜になると、徐波達(dá)はホテルで晝間見(jiàn)た?jī)?nèi)容を分かち合います。

これまでバラバラの指導(dǎo)層は學(xué)習(xí)を続けてきた。

一連の変革を経て、2008年にバラバラの端末売上高が落ち込んでいないばかりか、一躍10億臺(tái)を突破しました。

ラインを豊かにし、製品のファッション性を高めたことで、バラバラの実力が高まり、本格的に子供服業(yè)界の指導(dǎo)者としての地位を確立しました。

2009年、森馬高層管理職は子供服市場(chǎng)の現(xiàn)狀とこのブランドの発展の見(jiàn)通しを分析し、5年間の発展とブランドの蓄積を通じて、バラバラは新たな突破を遂げたと強(qiáng)調(diào)しました。

國(guó)際的に有名な管理コンサルティング會(huì)社のマッキンゼーとの提攜を通じて、5年間の発展戦略を策定しました。2014年までに、バラバラは100億円の端末販売目標(biāo)の実現(xiàn)を目指します。

100億の目標(biāo)を語(yǔ)ると、徐波さんは自主的に加圧し、自分の目標(biāo)を決めるべきだと考えています。

目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するのは難しいことではなく、革新的なモデルを見(jiàn)つけて、すべてのディーラーを率いて會(huì)社が制定した戦略を?qū)g行することが肝心です。

國(guó)內(nèi)では、子供服業(yè)界は非常に奇妙な現(xiàn)象があります。南方の子供服ブランドの多くは江を越えにくいです。端末は専門(mén)店を中心にしています。北方の子供服ブランドも南方市場(chǎng)を征服するのが難しいです。

十?dāng)?shù)年來(lái)、バラバラはこの奇妙な局面を成功的に打ち破り、子供服業(yè)界の発展パターンを変えただけでなく、子供服の開(kāi)店モデルも更新しました。

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2011年には、バラバラは市場(chǎng)端末で大店戦略を?qū)g施し、500平米以上の旗艦店を成功裏に開(kāi)設(shè)し、子供服業(yè)界のルートアップグレードを促し、消費(fèi)者に新たなショッピング體験場(chǎng)所を創(chuàng)造しました。

年末までに、バラバラはすでに端末店の數(shù)が3000店を超える子供服ブランドに発展しており、端末の売上高は35億元に達(dá)し、100億の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するための道にまた著実な一歩を踏み出しました。

新しい時(shí)期に、徐波はバラバラを連れて同業(yè)界初の「千店プロジェクト」をスタートさせ、バラバラのブランド知名度と総合的な影響力を大幅に高めました。

2011年、徐波の指導(dǎo)の下で、バラバラブランドは潛在的なアップグレードを行い、「ワンストップファッション子供服ブランド」の位置づけを明確にし、アクセサリー、子供靴、幼い子供用などの新製品ラインを強(qiáng)化し、バラバラのブランドは中童子、子供、アクセサリー、靴などの品ぞろえを含む製品構(gòu)造を形成しました。

今、バラバラは中國(guó)の子供服ブランドの指導(dǎo)者になりました。

これらのすべては徐波の経営管理思想と直接的に関連しています。

森馬會(huì)長(zhǎng)の邱光和さんは徐波の仕事を評(píng)価する時(shí)、「徐波は調(diào)和とウィンウィンの森馬の核心価値観を受けて、模範(fàn)的に『小川に水がある大河満』の経営哲學(xué)を?qū)g行しました。彼は企業(yè)と従業(yè)員、パートナー、社會(huì)の調(diào)和の取れた発展、共同進(jìn)歩を強(qiáng)調(diào)して、ブランドの持続、健康、急速な発展とともに、加盟パートナーの長(zhǎng)期的な利益を確保しました?！?/p>

邱光和見(jiàn)たところ、第一回の中國(guó)服裝業(yè)界の年間の人物になります。徐波はその名に恥じません。