李寧公司上半年財報顯示，該集團上半年凈利虧損1.84億元人民幣，相比此前19.97億元的虧損額度已大幅止虧。盡管虧損仍在繼續(xù)，不過在8月12日香港港麗酒店召開的“李寧公司半年業(yè)績發(fā)布會(投資者會議)”上，已經透露出些許輕松的氣息。相比在今年3月2舉行的李寧公司2012年業(yè)績發(fā)布會上李寧的疲態(tài)，這一次的他神情放松。

　　自2012年7月公布變革轉型計劃以來，一面是報表上的大幅止虧，一面是對未來的構想，李寧正在“煎熬”轉型陣痛期。

　　止虧進行時

　　無論是面對自己人，還是面對媒體，李寧總是給人嚴肅的印象，像這次在投資者會議上的輕松笑容并不多見。可見，李寧公司的止虧是真切地有了成效：截至2013年6月30日，李寧集團實現(xiàn)收入29.06億元人民幣，同比減少24.6%;息稅前利潤加折舊及攤銷(EBITDA)為0.58億元人民幣;上半年權益持有人應占虧損為1.84億元人民幣，每股虧損15.19分。盡管仍是“虧”字當頭，但相比2012年總額19.97億元的虧損幅度，已經大幅收窄。

　　截至2013年6月30日，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店數(shù)量總數(shù)為6024間，較去年底凈減少410間。經銷商54家，較去年底減少1家。但其庫存狀況并未根本好轉。財報顯示，其平均庫存周轉96天，在去年年底這一周期為90天。而目前大部分庫存都在渠道，并非財報顯示的李寧公司。與此對比鮮明的是，安踏上半年的庫存周轉天數(shù)僅為58天。

　　整個財報最令人滿意的地方就是“李寧上半年的平均應收賬款周期”——該指標已經從2012年年底的97天縮減到88天。李寧公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席金珍君笑著說：“公司目前手上有大約16億元的現(xiàn)金。目前沒有融資計劃。”

　　重振渠道

　　李寧公司從創(chuàng)辦至今，已經23年，團隊龐大。

　　無論是什么類型的公司，一旦規(guī)模達到一定的程度，就難免會出現(xiàn)反應機制緩慢等一系列問題。這就如同一只龐大的恐龍，尾巴挨了一刀要花上8分鐘才能傳遞給大腦。李寧需要一個團隊來幫他改革、轉型。他的左膀右臂出現(xiàn)了：一個是今年四月份才加入的首席財務官曾華鋒，他會說一口流暢的英式英語;一個是執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席金珍君，美籍韓國人。

　　為了重振渠道，金珍君與李寧本人及董事會一起制定了預算高達18億元的“渠道復興計劃”。

　　該計劃意在支持經銷商清理庫存，最終改善財務狀況和現(xiàn)金流。金珍君表示，在這18億元背后，是根本的變革——包括從過去贏利低的批發(fā)商業(yè)模式，轉型為現(xiàn)在以零售服務為主、以消費者為導向的商業(yè)模式。在贏利上重視單店效率，因為公司的渠道不健康的話公司是不可能健康的。

　　在一輪又一輪“閉店潮”中，李寧集團都是備受關注的目標。雖然今年下半年并沒有具體的目標關店數(shù)，但金珍君承認，目前李寧集團的轉型還只是進行到了“50%”，對于一些小的經銷商來說，或許“一半都沒有完成”。李寧集團財報顯示，公司在過去一年的時間內關閉了近1300家店，其中今年上半年關閉了430家。但關店并非惟一的措施，同樣改變的還有訂貨形式。

　　回歸大眾定位

　　關閉店面是在“止血”，可是店面關閉過多也會導致公司業(yè)績利潤變成“無源之水”。在產品同質化嚴重的體育用品行業(yè)，“實現(xiàn)產品差異化才是王道” 。

　　“李寧不是用年齡、收入、區(qū)域等這些傳統(tǒng)特質來定位目標消費者的。我們認為大城里的消費者和二三線城市里日漸富足的人們都是李寧的潛在客戶。”李寧強調，體育是一種運動，而不是奢侈品。體育用品的消費者本身的確是沒有年齡、收入和地域的界限。即使是阿迪達斯和耐克，其顧客也同時涵蓋了大學生和老年人。從這一點來看，在經歷了失敗的“抓住90后”運動后，李寧回歸更為大眾的消費者定位不失為一種正確的策略。

　　相比其他本土品牌，李寧作為一家由明星運動員創(chuàng)辦的企業(yè)，其產品設計、質量和體育營銷的實踐在過去20年里比較突出。關鍵是如何將這種優(yōu)勢傳承到與年輕消費者打交道的過程當中。