雖然自2008年北京奧運會后，中國體育用品市場進入一個調(diào)整時期，李寧公司也不可避免地被波及。但李寧依舊有信心再回巔峰，如同他總是要多拿一塊金牌一樣。依舊在那個經(jīng)銷商大會上，他接過話筒，壓下熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的2000人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——這也是他投身商海打拼的恒遠夢想。

　　李寧與體育的關(guān)系，不只是職業(yè)或者行業(yè)。商海沉浮，在公司遭遇的困厄面前，李寧個人所表現(xiàn)的決斷、勇氣和作風(fēng)，與其素來尊奉的體育精神一脈相承，在中國現(xiàn)實的商業(yè)語境下，其有特別的標本意義。

　　直面挑戰(zhàn)

　　過去兩年，體育用品行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型調(diào)整，平素低調(diào)的李寧親自參與公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不少人使用“李寧回歸”，“重振李寧”等字眼，他本人曾回應(yīng)，“我從未離開過‘李寧’，只是工作重點根據(jù)實際需要在不斷調(diào)整。”

　　回歸后的李寧，馬上便要直面挑戰(zhàn)。

　　2010年，李寧倚重的行政總裁張志勇發(fā)起了一場史無前例的品牌重塑運動，試圖吸引年輕消費者，推動公司商業(yè)模式變革。但品牌重塑遠未成功，又遇到國內(nèi)體育用品行業(yè)粗放經(jīng)營的積弊因為下行宏觀經(jīng)濟形勢而爆發(fā)。

　　作為本土最大的體育用品公司，承受雙重打擊的李寧遭遇成立以來的最大危機：高管出走、訂單下滑、公司裁員、士氣低迷……2012財年公司虧損近20億元。當年年中，張志勇卸任擔(dān)任“總管家”，李寧與來自投資機構(gòu)TPG并擔(dān)任公司執(zhí)行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執(zhí)掌公司變革，引入擁有國際背景的專業(yè)化人才，重新搭建管理團隊。

　　張志勇服務(wù)了李寧公司20年，實際掌舵公司大概11年，“換將”從李寧個人情感而言，一定不會輕松，但是，他沒有逃避應(yīng)有做出的決斷。李寧公司首席市場官鄧曉華回憶說，早在管理層調(diào)整前，公司就曾經(jīng)數(shù)度邀請她加盟，但她一直遲疑未決，直到高層人事變動，她才堅信，“這是一個非常有魄力的決定，他變革是要玩真的了。”

　　事后的采訪中，李寧也曾反思過去的徘徊，坦言過去困難，今后亦不易，但掌控戰(zhàn)略的他重新確立了公司的三大聚焦：聚焦核心品牌(“李寧牌”)、聚焦核心業(yè)務(wù)(體育用品)、聚焦核心市場(中國市場)。2012年他主導(dǎo)推進了一系列戰(zhàn)略舉措：1月份引入戰(zhàn)略投資者，7月推出關(guān)涉渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計劃，12月制定“渠道復(fù)興計劃”……

　　難能可貴的是，李寧保持著拼搏精神。雖有巨虧的財務(wù)壓力，他依然展示了其強勢進取的一面，尤其在營銷的巨額投入震驚業(yè)界：正式簽約了NBA籃球巨星德維恩·韋德，以據(jù)說20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)

　　拮據(jù)時期的大筆支出，曾在資本市場備受詬病，畢竟公司低谷期的市值不過50億元人民幣，李寧個人承擔(dān)的壓力可想而知。“李寧董事長知道，資本市場存在異議，但是，對他而言，要考慮的單純經(jīng)營生意還是經(jīng)營一個體育品牌?這決定了在不景氣時期截然不同的表現(xiàn)。”鄧曉華評論說，再偉大的公司難免會遭遇挫折，李寧個人的戰(zhàn)略考量，無疑是愿意先犧牲短期利益，投資于未來。

　　過去兩年，李寧及其團隊所主導(dǎo)的變革，正深刻改變這家公司。比如，作為首家徹底轉(zhuǎn)型的公司，公司2012年底開始告別傳統(tǒng)的訂貨會形式，采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，以有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。在保留原有訂貨模式的基礎(chǔ)上，李寧升級企業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)和市場數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，基于兩者推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合產(chǎn)品。

　　自實施變革計劃以來，公司已推出多款快速反應(yīng)產(chǎn)品，2013年“‘快速反應(yīng)’產(chǎn)品線實現(xiàn)銷售額預(yù)計將占營業(yè)收入10%。”李寧公司首席供應(yīng)鏈官鄧紅兵介紹說。不同于一度的拖沓和遲緩，這家公司正開始重新恢復(fù)速度和效率。{page_break}

　　商如其人

　　作為老板，李寧可能不似傳統(tǒng)商界所定義的那種“精明”，但是，他有著追求事業(yè)夢想的真誠和商道人情的智慧。

　　李寧公司總部園區(qū)位于北京市通州，占地66000平方米，這處由澳大利亞著名設(shè)計師主持的辦公區(qū)域，其實更像一個運動綜合館，聚集了豐富的運動設(shè)施，比如籃球場就按照美國NBA比賽場地的標準設(shè)置的，據(jù)說僅木地板一項就200多萬。在午休和傍晚場館對員工免費開放。

　　在李寧，體育不只是一門生意，而是希望員工們真心熱愛。李寧自己曾被問及，接手的CEO需要哪些條件，其中前提一條就是“對體育要有感覺”。他個人強調(diào)渴望突破、積極向上的體育精神，也希望公司能提供最棒的運動產(chǎn)品，讓大眾體驗到體育應(yīng)該是生活的一部分。

　　李寧對于員工非常大度寬厚，最直接的表現(xiàn)是薪酬。2012年，李寧“董事及雇員福利開支”總共為7.33億元，其雇員總數(shù)為3447名(2012年初為4180名)，人均支出達到20萬左右，遠高出一般民營企業(yè)的平均薪酬水準。

　　接近李寧的人，多認為他是性情中人。用他自己的話說，會習(xí)慣去信任合作者，他一直致力于構(gòu)建去個人化的公司治理結(jié)構(gòu)，制定公開透明的規(guī)則，去建立和發(fā)展系統(tǒng)的能量，因此，由其主導(dǎo)的公司文化是相對較為公開、民主以及寬容的。鄧曉華此前一直在跨國公司工作，非常關(guān)注公司奉行的商業(yè)倫理和價值取向，“來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，往往會是否重視公開、透明、公平，公司是否存在潛規(guī)則，是否要做一些的事情，這些方面，李寧公司與成熟大公司并沒有什么兩樣，不用耗費太多心思去琢磨我不喜歡的事情。”

　　事實上，2012年，李寧公司的管理層，除了張志勇保留執(zhí)行董事之外，其他C-level一級的高管層全部輪替，基本清一色來自外資跨國公司。假設(shè)沒有李寧個人的信任與大度，公司擁有正確的價值觀，專業(yè)人士的轉(zhuǎn)型努力很難奏效。不妨盤點一下，中國多少民營企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型，受挫了宮廷陰謀般的公司政治和錯綜復(fù)雜的人事關(guān)系，至少在“道”的層面，李寧領(lǐng)先于很多企業(yè)不少段位。

　　低調(diào)甚至“無為而治”無損于李寧的地位。作為標桿性的本土體育運動品牌，“李寧”二字所凝聚的國民情感依然無可取代，就稍長些的消費者，“李寧”甚至可說是一種時代記憶;就行業(yè)而言，若沒有當年李寧的披荊斬棘，后續(xù)“晉江系”的蔚為大觀也許要艱難得多。

　　而相比一般中國企業(yè)，這家公司多了一些公平、透明與分享，這是運動員李寧作為企業(yè)家額外賦予的價值，對于“中國夢”或者中國企業(yè)，這部分價值在當下彌足珍貴，也正因此，相信他的革新和追夢之路能夠走好。