短短六年時間，一個新興企業(yè)繞過數千個家紡品牌的重重包圍，歐林雅顛覆性的革命路徑踩實了三大“板磚”。

　　其一，竹纖維作為繼棉、麻、毛、絲之后的第五大天然纖維，其采用3～4年的新竹，經高溫蒸煮成竹漿，再提取纖維制成棉狀，最后紡織而成。其吸濕性、放濕性、透氣性較其他紡織纖維優(yōu)勢明顯，插位空白地帶，這從根本上完成了對傳統家紡產品的區(qū)隔。

　　其二，輕資產品牌化的運作方式，再加上特許加盟的擴張路徑，歐林雅的銷售網絡得以在短時間內急速放大。歐林雅路線是家紡領域的美特斯邦威，在產品線上又實現了縱橫拓展，從毛巾襪子、內衣內褲、文胸吊帶、T恤睡衣到浴袍床品，竹纖維支撐起一個相對全面的紡織王國。

　　其三，聘請陳魯豫代言，在央視和湖南衛(wèi)視大打廣告，并且配合各大專賣店平臺拉開俯沖式營銷序幕。這種高舉高打的品牌造勢結合地面部隊的起承轉接，最終得以形成合力。

　　當然，三大板磚并非無根之木，歐林雅培訓學院在其間扮演了人才輸出的關鍵角色。在歐林雅，從高管到加盟店主，每年都要接受數次專業(yè)培訓。因為地處長沙信息相對閉塞，又或許源于企業(yè)高速成長對企業(yè)家自身駕馭能力提出更高要求，楊秋良對團隊學習力十分看重。

　　他意識到，依靠內部力量顯然不能達到治本的目的。比如，你可以對員工開一百次打氣會，開會過程中他們可能異常興奮，但待其回到工作崗位便往往恢復到會前狀態(tài)——人都是有惰性的，此時的歐林雅，需要的是理性的工具。

　　多年來，從海爾的OEC管理模式到遠大的人才培訓體系，楊秋良都率隊親自前往企業(yè)實地學習，此外國內一線管理營銷機構很多都被邀請到歐林雅現場授課。當然，楊秋良也意識到自己所在的行業(yè)有著特殊屬性，不管自己的戰(zhàn)略系統多么宏偉遠大，在執(zhí)行層面上將細節(jié)做得比對手更精、更細，才是王道。

　　換言之，歐林雅必須總結出自己的一套非常之道。

　　比如單店贏利能力，六年來楊秋良要求各大專賣店每天進行銷售分析，分析指標甚至細化到當天的溫度。比如歐林雅發(fā)現溫度在20攝氏度左右的時候，竹纖維毛巾的市場走量明顯高于其他產品;又比如溫度高于35攝氏度時，竹纖維夏被又會成為主打。

　　對于進店顧客，歐林雅還將其進行了具體劃分。其包括未確定的對象、可能的銷售對象、確定的銷售對象、顧客、回頭客等五大族群。

　　比如“可能的銷售對象”。這些人的特征是聽過歐林雅名字，對歐林雅廣告有所反應，這些人往往對歐林雅說過的話持懷疑態(tài)度，因此，最佳的銷售方案是進行現場演示;

　　又比如“確定的銷售對象”。這些人往往是處于買與不買邊緣的人群，他們往往對價格十分敏感，這時候就需要銷售員列舉竹纖維的特殊屬性，給予消費者更多物超所值的證據，一旦觸動他們心中的“G點”，那購買行為的產生自然就順理成章了……

　　類似這樣的銷售工具被導入終端，其所帶動的銷售增長是顯而易見的。湖南常德石門縣一家43平方米的歐林雅專賣店，2008年12月的銷售額是12萬元，到2009年1月的銷售額一下增長到14萬元。零售價55元的女士無感內褲一天最高賣出68條。這樣的銷售紀錄，恐怕連其他一線品牌內衣專賣店都難以達成。