ZARA全年要生產(chǎn)大約12000款衣服，一年52周，平均每周大概23款。

　　但所有的款式不會(huì)在每個(gè)專賣店都上架，每個(gè)店平均每周上兩次新款，大概每次也有50多款。一般服裝企業(yè)別說一周，就是一個(gè)月也上不了這么多新款。

　　ZARA并沒有真正意義上的設(shè)計(jì)師，是靠“買手”抄襲最新時(shí)裝款式。

　　眾所周知，時(shí)尚的最大的特點(diǎn)就是多變，一部電影，一個(gè)MV，或許就會(huì)顛覆目前的時(shí)尚元素。

　　當(dāng)這些時(shí)尚元素出現(xiàn)時(shí)，ZARA的買手們只需幾天的時(shí)間，就可以完成對世界頂級時(shí)裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

　　在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大大降低風(fēng)險(xiǎn)后，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準(zhǔn)確，或者說，很保守。

　　“以目前ZARA具備的信息反饋系統(tǒng)，總部可以隨時(shí)查看到每個(gè)單店、每款衣服的銷售情況和現(xiàn)時(shí)庫存，結(jié)合店長對銷售報(bào)表的分析進(jìn)行配貨。

　　每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補(bǔ)充的款式，總部發(fā)過來的數(shù)量都不會(huì)太多。”

　　從副店長的描述來看，ZARA有別于多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)采用的訂貨制，而是總部根據(jù)每個(gè)店的銷售情況主動(dòng)配貨。

　　位于總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠比較清晰地看到每個(gè)單店、每個(gè)城市、每個(gè)地區(qū)需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補(bǔ)貨大概需要補(bǔ)多少數(shù)量。

　　如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業(yè)就像是每隔三四天就要開一次訂貨會(huì)。這保證了ZARA在生產(chǎn)數(shù)量上有所根據(jù)，不會(huì)盲目地向店內(nèi)壓貨。

　　“已確定下架的衣服，即使店內(nèi)還有存貨，消費(fèi)者想買到，也不會(huì)提出來賣。這就給消費(fèi)者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個(gè)村就沒這個(gè)店。”

　　由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用“稀缺營銷”的銷售策略吊足消費(fèi)者的胃口。

　　從ZARA一個(gè)店的運(yùn)營，可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進(jìn)快銷”原則。

　　一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進(jìn)快銷，尤其是快時(shí)尚類型的服裝，短時(shí)間內(nèi)銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時(shí)貶值。

　　因此，ZARA通過四個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)：

　　1. 買手大規(guī)模抄版;

　　2. 設(shè)計(jì)到上架12天的快速上貨周期，盡量不補(bǔ)貨;

　　3. 款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量;

　　4. 終端銷售信息的及時(shí)反饋。

　　而以上四點(diǎn)，則完整地展現(xiàn)了ZARA商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)：勤進(jìn)快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動(dòng)線。

　　即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分?jǐn)偭朔b業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不至于在少數(shù)款上積壓大量庫存。

　　毫無疑問，這些年各品牌確實(shí)在一定程度上學(xué)習(xí)了ZARA，提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

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　　我們可以簡單拆分下流程：設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會(huì)前的流程;之后是訂貨會(huì);貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送則是訂貨會(huì)后的流程。

　　那么，如何可以繼續(xù)采取縮短生產(chǎn)鋪貨周期嗎?答案是否定的。因?yàn)樵S多公司無法像ZARA一樣砍掉訂貨會(huì)環(huán)節(jié)。ZARA開發(fā)完產(chǎn)品，下面的直營店必須無條件銷售，而大多數(shù)品牌卻做不到這點(diǎn)。

　　因?yàn)橛嗀浀臋?quán)利在加盟商手中，庫存風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者也是加盟商，加盟商必須認(rèn)可產(chǎn)品才行。

　　而這個(gè)認(rèn)可就復(fù)雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產(chǎn)，如此繁瑣的程序，耗去了大量時(shí)間，如何生產(chǎn)所謂的快時(shí)尚服裝?

　　這樣的快時(shí)尚生產(chǎn)出來，市場風(fēng)向標(biāo)是不是早已改變?，又如何將這些快時(shí)尚服裝推給他們的經(jīng)銷商?這些都是大問題。

　　加盟代理體系，根本無法去學(xué)ZARA的快時(shí)尚。因?yàn)橛嗀浿频闹鲃?dòng)權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實(shí)際上形成了自下而上的組貨制。

　　各個(gè)代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上的主導(dǎo)權(quán)被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　在訂貨制下，加盟商恨不得多進(jìn)一些爆款，企業(yè)也恨不得多生產(chǎn)一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會(huì)采取撇脂銷售的策略，將價(jià)格定得虛高，賺得差不多了再正價(jià)銷售，待分?jǐn)偝杀竞笤僦饾u打折銷售。

　　如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價(jià)銷售和正價(jià)銷售的利潤來補(bǔ)。

　　所以服裝圈內(nèi)有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進(jìn)快銷”零售原則的必然結(jié)果，也是一種無奈的退而求其次。

　　ZARA也并非是“零庫存”，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是采取款多量少的策略，有效分解了庫存風(fēng)險(xiǎn)即便是一件賣不掉的款式，也不會(huì)造成太多庫存積壓。

　　反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補(bǔ)貨，以防一朝踏錯(cuò)產(chǎn)生積壓。

　　可見，ZARA控制風(fēng)險(xiǎn)方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上盡量做到“勤進(jìn)快銷”。

　　國內(nèi)快時(shí)尚服裝企業(yè)與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到“勤進(jìn)快銷”，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)爆款不再“爆”的時(shí)候，庫存風(fēng)險(xiǎn)就不可避免地來了。

　　看來，學(xué)ZARA，僅僅學(xué)到供應(yīng)鏈上的速度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何學(xué)習(xí)ZARA平攤行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和收益的理念，也許才是需要認(rèn)真考慮的。