談到娃哈哈，就不能不提到著名的“聯(lián)銷體”經(jīng)營(yíng)模式。

    從1994年開(kāi)始，娃哈哈以一種“聯(lián)銷體”的嶄新模式，開(kāi)始了對(duì)市場(chǎng)的規(guī)范?！奥?lián)銷體”的吸引力，在于廠家和商家能在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)共同贏利。目前，全國(guó)有4000家左右的經(jīng)銷商在為娃哈哈扮演著“織網(wǎng)”的角色。

    在廣袤的地縣、農(nóng)村市場(chǎng)，娃哈哈的“大網(wǎng)”可以做到這么一點(diǎn)：一周之內(nèi)，娃哈哈的產(chǎn)品可以鋪遍全國(guó)。

    “聯(lián)銷體”的誕生

    娃哈哈剛開(kāi)始拓展市場(chǎng)之時(shí)，是利用當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站在渠道上的統(tǒng)治地位，采取鋪天蓋地的廣告宣傳和拉動(dòng)消費(fèi)者的策略，讓消費(fèi)者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機(jī)，打下了營(yíng)銷基礎(chǔ)。

    但問(wèn)題隨之而來(lái)，到上世紀(jì)90年代中期，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)城鄉(xiāng)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組。這個(gè)時(shí)候，也是中國(guó)市場(chǎng)秩序最混亂的階段，營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，而其中最為致命的則是現(xiàn)金流的失控。一個(gè)更大的隱患是，有的客戶具有輻射全省的能力，一旦失去它，該地域的銷售就會(huì)陷于癱瘓。客戶也因?yàn)椤暗甏笃劭汀?，拖欠貨款的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。生意不能不做，但做了生意卻拿不回來(lái)錢(qián)。最嚴(yán)重的時(shí)候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過(guò)了1億，企業(yè)非常被動(dòng)。

    宗慶后感到，決定企業(yè)在市場(chǎng)能不能盈利的關(guān)鍵因素是信用。于是決定從打造公司的信用體系著手。在1994年的經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈提出了一個(gè)史無(wú)前例的方案：經(jīng)銷商必須按年度先行繳納保證金，保證金的數(shù)額是年任務(wù)除以10再乘以1.17。作為相應(yīng)的回報(bào)，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對(duì)經(jīng)銷商保證金支付利息。

    宗慶后這么做，當(dāng)然有自己的砝碼。當(dāng)時(shí)娃哈哈的產(chǎn)品很強(qiáng)勢(shì)，果奶正處于供不應(yīng)求的局面，市場(chǎng)上始終在“搶”貨。此外這筆保證金是有利息的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比存在銀行要?jiǎng)澦?。?shí)行“保證金制度”，使得企業(yè)在整個(gè)模式中占據(jù)了主動(dòng)，聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)有了存在的保障。

    保證金使得經(jīng)銷商變?yōu)橹鲃?dòng)經(jīng)營(yíng)，拋開(kāi)批發(fā)市場(chǎng)之后，客戶的利潤(rùn)反而增加了。經(jīng)過(guò)兩三年的堅(jiān)持，“保證金制度”逐漸被經(jīng)銷商所接受，其間，也淘汰了一批信用不良者。

    逐級(jí)保障利潤(rùn)空間

    對(duì)于所有的經(jīng)銷商而言，如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的利潤(rùn)是最本質(zhì)的追求。和娃哈哈的合作，滿足了他們的這一追求。

    除了“東西好賣，能賺錢(qián)”，娃哈哈給經(jīng)銷商提供了一個(gè)長(zhǎng)久的盈利模式——聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體的精髓在于“經(jīng)銷商有固定的區(qū)域，逐級(jí)批發(fā)有固定的差價(jià)”。每個(gè)經(jīng)銷商不能超出自己的一畝三分地，如果沖進(jìn)了別人的區(qū)域，將可能被取消經(jīng)銷資格。

    在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)省的銷售分公司都有下屬的一、二、三級(jí)經(jīng)銷商，最終到零售終端。對(duì)于所有娃哈哈的產(chǎn)品，廠方都給每一級(jí)的經(jīng)銷商限定了價(jià)格，保障體系內(nèi)的全部成員都有錢(qián)賺。越是配合企業(yè)制度的經(jīng)銷商，在新品供貨、廣告費(fèi)用上會(huì)獲得更多的支持。聯(lián)銷體促成了一種強(qiáng)有力的合作關(guān)系：全國(guó)經(jīng)銷商聯(lián)結(jié)成一體，變娃哈哈的獨(dú)家競(jìng)爭(zhēng)為廠商聯(lián)體作戰(zhàn)。

    另外，在娃哈哈與經(jīng)銷商的合同上有這么一條：新品推出后，3個(gè)月內(nèi)，如果經(jīng)銷商已經(jīng)盡力開(kāi)拓市場(chǎng)了，但沒(méi)有取得預(yù)定的銷售目標(biāo)，那么娃哈哈負(fù)責(zé)收回或者換貨，并補(bǔ)償經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)的損失。

    實(shí)際上，已經(jīng)合作了多年的經(jīng)銷商心里明白，這一條幾乎是沒(méi)有必要的，因?yàn)橥薰瞥龅男缕穾缀跏峭埔粋€(gè)成功一個(gè)，新產(chǎn)品只會(huì)給自己帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

    黃榮永是娃哈哈在金華地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商，早些年在做娃哈哈非常冰茶時(shí)，因?yàn)樵庥鲂袢丈母鏍?，?dāng)?shù)毓ど滩块T(mén)限定他們必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)把非常冰茶銷售出去，超出這個(gè)期限就不能再銷售。當(dāng)時(shí)黃榮永手里還有幾千箱貨，非常著急，他寫(xiě)了一份報(bào)告給宗慶后，結(jié)果娃哈哈按照他當(dāng)時(shí)的進(jìn)價(jià)，把這批產(chǎn)品折成其他產(chǎn)品給換了。 

     娃哈哈和經(jīng)銷商的感情牌

    對(duì)宗慶后而言，這么多年也是在和經(jīng)銷商打一張感情牌，經(jīng)銷商也明顯感受到這一點(diǎn)。

    娃哈哈不僅維護(hù)經(jīng)銷商的權(quán)益，還盡力幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售。在娃哈哈杭州經(jīng)銷商馮明的辦公室，每天都有娃哈哈的業(yè)務(wù)員過(guò)來(lái)了解情況，遇到問(wèn)題馬上就能找人解決。除了問(wèn)問(wèn)銷售的情況，一切細(xì)小的問(wèn)題，甚至到協(xié)調(diào)車輛運(yùn)貨這樣的細(xì)節(jié)，都是娃哈哈業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容?！八麄兪窃趲臀野沿涃u出去，真的和自己人一樣。”馮明說(shuō)，有的時(shí)候娃哈哈的業(yè)務(wù)員比他本人還積極。

    表現(xiàn)杰出的經(jīng)銷商，甚至還能得到娃哈哈的種種獎(jiǎng)勵(lì)。娃哈哈8周年慶典時(shí)，馮明收到了一件意外的禮物。當(dāng)時(shí)包括他在內(nèi)，杭州市共有3個(gè)經(jīng)銷商銷售額破1000萬(wàn)大關(guān)，宗慶后獎(jiǎng)勵(lì)了他們每人一輛“五十鈴”汽車，價(jià)值10多萬(wàn)。馮明笑稱，那么貴重的獎(jiǎng)金著實(shí)令他激動(dòng)了半天，那輛車現(xiàn)在雖然早已報(bào)廢，但曾經(jīng)在他打市場(chǎng)時(shí)立下過(guò)赫赫戰(zhàn)功。娃哈哈對(duì)于經(jīng)銷商有一個(gè)考核體系，每年制定銷售預(yù)期，超出預(yù)期的話，經(jīng)銷商都能享受額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

    現(xiàn)在，娃哈哈的經(jīng)銷商，都以賣娃哈哈的產(chǎn)品為榮，更以被評(píng)為娃哈哈的全國(guó)杰出經(jīng)銷商為傲。據(jù)悉，有位在東北市場(chǎng)的經(jīng)銷商，以往每年都被評(píng)為娃哈哈全國(guó)“十強(qiáng)”經(jīng)銷商，但今年由于種種原因，銷售業(yè)績(jī)沒(méi)能排進(jìn)全國(guó)前十，急得他專程趕到杭州見(jiàn)宗慶后，主動(dòng)要求給他加“砝碼”。

    正是因?yàn)檫@種感情，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立起了一種超乎商業(yè)的信任。在今年遭遇與達(dá)能糾紛時(shí)，眾多經(jīng)銷商站出來(lái)“力挺宗老板”。

    避免惡性爭(zhēng)奪

    在杭州市場(chǎng)，娃哈哈的幾個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商都是該片區(qū)銷售能力最強(qiáng)的。而且，由于地域界限明確，一級(jí)經(jīng)銷商之間根本不存在“打架”的局面。這在馮明看來(lái)，只是幾個(gè)大經(jīng)銷商合作將杭州市場(chǎng)做得更大。1992年，第一年賣娃哈哈口服液時(shí)，他當(dāng)年的銷售額是100萬(wàn)，而這個(gè)數(shù)字到現(xiàn)在已經(jīng)變成了5000萬(wàn)。

    其實(shí)在1994年之前，這批一級(jí)經(jīng)銷商都是“守株待兔”的經(jīng)營(yíng)模式。因?yàn)槎?jí)經(jīng)銷商都是批發(fā)市場(chǎng)里面的門(mén)店，只要能拿下他們，所做的只是批了單子后讓對(duì)方自己去取貨。

    但這種傳統(tǒng)模式存在不少的問(wèn)題，除了服務(wù)跟不上，更重要的是經(jīng)銷商之間亂搶市場(chǎng)，有時(shí)還惡意地壓價(jià)。

    在宗慶后推行“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，只要你是娃哈哈的經(jīng)銷商，不管處于“聯(lián)銷體”的哪一個(gè)級(jí)別，都能獲得“規(guī)定”的利潤(rùn)。因?yàn)閺S方將產(chǎn)品提供給一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格是一定的，這樣就限定了一級(jí)經(jīng)銷商將產(chǎn)品批發(fā)到下一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格。這種保障利潤(rùn)的做法，給了經(jīng)銷商選擇與娃哈哈合作的最基本的理由。

    管理文化

    宗慶后在自己的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。商業(yè)上的信用關(guān)系需要一個(gè)利益安排機(jī)制，堅(jiān)守信用得到的肯定要大于違背信用之所得。

    在20年的發(fā)展歷程中，娃哈哈深知兩點(diǎn)：第一，“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無(wú)論是經(jīng)銷商還是分銷商——能夠放心地與你合作，這也就是“誠(chéng)信”；第二，你要自己賺錢(qián)，首先要讓別人賺錢(qián)，這就是現(xiàn)在講的“雙贏”。誠(chéng)信與雙贏是娃哈哈這么多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則。為了建立廠商聯(lián)合艦隊(duì)，避免營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，娃哈哈實(shí)施了以信用為契約的聯(lián)銷體制度，形成了廠商利益共同體。