美國(guó)“2007十大搶跑品牌排行榜”新近出爐，這是一份基于2003-2006年期間2500種美國(guó)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)評(píng)選出的結(jié)果，它在告訴我們商業(yè)成功的根本是能否真正理解消費(fèi)者的理性與感性動(dòng)機(jī)的同時(shí)，也清晰地揭示了品牌戰(zhàn)略合作等營(yíng)銷(xiāo)世界的主要潮流。 
　　WPP集團(tuán)旗下的朗濤策略設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司(Landor Associates)于11月初公布了第三屆美國(guó)十大搶跑品牌排行榜(The 2007 Breakaway Brands)。這份在營(yíng)銷(xiāo)界頗具影響力的榜單最突出的特點(diǎn)，除了根據(jù)品牌對(duì)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)這一硬性指標(biāo)外，更重要的是每屆品牌名單都會(huì)帶來(lái)新的血液。
　　雖然評(píng)選的范圍僅覆蓋美國(guó)，且獲勝榜單上只有10個(gè)品牌，但這10個(gè)靜靜躺著的名字背后是生機(jī)勃勃的商業(yè)故事，能讓我們學(xué)到如何創(chuàng)立品牌聲譽(yù)，如何打磨、發(fā)揚(yáng)老品牌，并讓品牌帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
　　品牌法則：以顧客為中心
　　以顧客為中心，這句話(huà)被重復(fù)了不知多少遍，但這是一個(gè)怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)的營(yíng)銷(xiāo)原理，至少現(xiàn)階段仍然是這樣。顧客對(duì)于任何行業(yè)來(lái)說(shuō)，都處于無(wú)可否認(rèn)的主導(dǎo)地位——這種情況已持續(xù)了相當(dāng)一段時(shí)間。那些把目標(biāo)消費(fèi)者按人口基本情況和家庭收入分類(lèi)，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)只來(lái)自單一品類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已成為歷史。今天，商業(yè)成功的一切都在于能否真正理解消費(fèi)者的理性與感性動(dòng)機(jī)。
　　美國(guó)運(yùn)通卡的首席營(yíng)銷(xiāo)官約翰·海因斯(John Hayes)日前指出，“我當(dāng)年剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)……我們的全部挑戰(zhàn)在于讓消費(fèi)者了解某種新事物。如今，情況發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者要比多數(shù)企業(yè)有著更為先進(jìn)的理念。你可以把它理解成一個(gè)威脅，也可以理解成機(jī)會(huì)”。今年搶跑品牌榜上的贏家們，都能夠快速對(duì)消費(fèi)者的復(fù)雜需求做出反應(yīng)，靈活運(yùn)用拉近消費(fèi)者的策略。
　　高居今年品牌創(chuàng)新榜首的TJ Maxx創(chuàng)建于1976年，是目前全美最大的服裝和日用品折扣商場(chǎng)。折扣店不是什么新概念，但這家零售巨頭近年來(lái)通過(guò)對(duì)顧客的近距離研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是，節(jié)約不再單單是中低收入群體的生活習(xí)慣，越來(lái)越多的富有階層顧客也十分樂(lè)于省錢(qián)買(mǎi)到好產(chǎn)品。于是，2004年起，Maxx宣布了282家珠寶和配飾分店的開(kāi)張計(jì)劃，以迎合高端顧客的消費(fèi)需求。
　　榜單上的另一家零售折扣店Costco也同樣在滿(mǎn)足顧客購(gòu)買(mǎi)更高端商品的需要方面頗有成績(jī)，它的口號(hào)是：每天節(jié)省一點(diǎn)，就可以用有限的預(yù)算買(mǎi)下喜歡的奢侈品。商場(chǎng)極為精確地在大量出售的商品中找出那些最具品質(zhì)的高端產(chǎn)品—從鉆飾到異國(guó)假日游，然后給予誘人折扣，并將購(gòu)買(mǎi)流程簡(jiǎn)化。Costco不僅掌握了顧客的需要，還知道顧客的夢(mèng)想，并把這些夢(mèng)想變成可實(shí)現(xiàn)的東西，送到顧客的眼前。
　　看得出來(lái)，TJ Maxx和Costco非常恰當(dāng)?shù)乩昧讼M(fèi)者的心理，但這不表明其它類(lèi)別的品牌就不能利用這一現(xiàn)象。iPod在2001年10月首度推出時(shí)，定價(jià)在400～500美元之間，在之后的每一年里，它都在努力將自己向更廣大的人群靠近，手法是推出體積小、容量小但功能基本不減的更便宜的Mini、Nano以及最后1GB的Shuffle，其定價(jià)已經(jīng)低至75美元。如今，iPod在不同的顧客群體中建立起了同樣的顧客忠誠(chéng)，因?yàn)樗屓藗冇煤苌俚腻X(qián)買(mǎi)到了當(dāng)初的奢侈品。這種被稱(chēng)之為“親和創(chuàng)新”的策略只會(huì)加強(qiáng)人們對(duì)“i”字系列產(chǎn)品的熱愛(ài)。 
　　建立合作伙伴關(guān)系的行家：iPod們
　　iPod的話(huà)題至此還沒(méi)有完，它成為本屆十佳榜單上惟一蟬聯(lián)品牌，原因只能是一個(gè)：蘋(píng)果公司在喬布斯帶領(lǐng)下，自iPod誕生之日起，就沒(méi)有一天停止過(guò)創(chuàng)新。如今，美國(guó)人擁有的iPod數(shù)量多過(guò)任何其它一種MP3產(chǎn)品，而iPod已融入相當(dāng)一部分人們的生活方式中，這幾乎是世界上多數(shù)品牌的終極夢(mèng)想。iPod在這一基礎(chǔ)之上，與其他品牌結(jié)盟，一方面擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)，更主要是為了能將iPod與更多新奇、更激動(dòng)人心的科技結(jié)合起來(lái)。運(yùn)動(dòng)員如今可以用耐克鞋記錄下運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，然后通過(guò)iPod即時(shí)播放出來(lái)。而在最初與寶馬汽車(chē)的合作成功之后，iPod的立體聲系統(tǒng)又相繼裝在了奔馳、沃爾沃、日產(chǎn)、法拉利、阿庫(kù)拉、奧迪、本田和大眾的多款汽車(chē)上。消費(fèi)者們?nèi)缃褚严喈?dāng)精明，許多人學(xué)會(huì)了大套的理論。正因如此，企業(yè)必須能聰明地開(kāi)發(fā)出戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，這種合作必須既能為品牌增值，同時(shí)又能帶給顧客真正的實(shí)惠。
　　黑莓手機(jī)基于無(wú)線(xiàn)電話(huà)網(wǎng)絡(luò)上的全能電子郵件系統(tǒng)之所以成功，是因?yàn)樗驅(qū)I(yè)人士們提供了一種真正獨(dú)特的工具：操作界面簡(jiǎn)單，工作狂們能真正無(wú)障礙地隨時(shí)隨地工作。黑莓手機(jī)面市后迅速飛升為商業(yè)精英們的身份標(biāo)志之一。短短幾年之內(nèi)，黑莓發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在商界已經(jīng)趨于飽和，想要再度提升銷(xiāo)售，品牌必須找到新的顧客和市場(chǎng)。此時(shí)，合作無(wú)疑是聰明而又再自然不過(guò)的。他們與Cingular、Verizon、斯普林特(Sprint)和其他美國(guó)運(yùn)營(yíng)商結(jié)盟，于是，黑莓不僅僅接觸到更廣泛的顧客，并通過(guò)與無(wú)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)商的合作讓人們對(duì)這個(gè)品牌的信任感極大增強(qiáng)。接著，黑莓開(kāi)始與雅虎、AOL合作，聯(lián)手提供網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊軟件的手機(jī)化。
　　而百事旗下佳得樂(lè)的子品牌運(yùn)動(dòng)飲料Propel Fitness Water的成功，可以說(shuō)與麥當(dāng)勞的合作活動(dòng)密不可分。眾所周知，這家快餐巨頭自新世紀(jì)以來(lái)，一直在努力營(yíng)造突破性的形象，千方百計(jì)通過(guò)品牌和產(chǎn)品改進(jìn)，宣傳健康的生活方式。這一合作，讓人們不僅僅只是在超市的貨架上看到Propel，而是能夠試喝到這種有12種口味的新飲料的味道，同時(shí)，也將這個(gè)品牌的健康形象順利地植入到了消費(fèi)者的印象當(dāng)中。
　　品牌最大的挑戰(zhàn)：基業(yè)常青
　　通用電氣和微軟這樣的巨型企業(yè)出現(xiàn)在最酷的品牌榜上聽(tīng)起來(lái)卻不太可能——風(fēng)格不對(duì)路嘛。那么，到底是什么讓這兩位恐龍般的重量級(jí)企業(yè)上榜的呢？專(zhuān)家指出，微軟公司的確在這方面做了幾件漂亮的事。微軟的主打產(chǎn)品Office系列做得再好，似乎也難給人留下印象，但Xbox就不同了，改進(jìn)版的Xbox推出后大受歡迎，因?yàn)楫a(chǎn)品在顧客口味方面做得十分到位。而獲得了沃倫·巴菲特370億美元善款的蓋茨夫婦基金會(huì)的出色表現(xiàn)，也為微軟的形象公關(guān)加足了分?jǐn)?shù)。最后，微軟的關(guān)鍵性得分在于公司整體公眾形象的柔和化。盡管微軟一些頂層人物不愿承認(rèn)，但事實(shí)是，微軟之前在人們心中那強(qiáng)硬霸道、咄咄逼人的壟斷形象已經(jīng)有些褪色，加之新崛起的強(qiáng)勁對(duì)手Google的出現(xiàn)，微軟在互聯(lián)網(wǎng)方面的表現(xiàn)反而使人們感到這是一個(gè)“受壓迫者的形象”。
　　通用電氣公司的品牌改善則更有親和力。公司發(fā)起的最為著名的市場(chǎng)活動(dòng)“環(huán)保想象力”，旨在投身如節(jié)能冰箱和風(fēng)能發(fā)動(dòng)機(jī)之類(lèi)更環(huán)保的科技，公司計(jì)劃的研發(fā)經(jīng)費(fèi)將從2005年的7億美元投入增加到2010年的15億美元。去年，在這方面45項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)的研究投入取得了120億美元的營(yíng)業(yè)額?！八麄冋谂⒐菊麠l大船都采用環(huán)保能源來(lái)驅(qū)動(dòng)?！崩蕽臼紫癄I(yíng)銷(xiāo)官海因斯·羅斯(Hayes Roth)這樣評(píng)價(jià)道。
　　其實(shí)，新品牌通過(guò)一些舍得本錢(qián)的大規(guī)?；驑O新奇出位的廣告活動(dòng)，并不難打開(kāi)局面，而讓一些在人們心目中早已形成固定印象的品牌改變定位，哪怕只是1%的變動(dòng)，代價(jià)都會(huì)大得多，風(fēng)險(xiǎn)也更難預(yù)測(cè)。微軟和通用電氣的轉(zhuǎn)型成功，得以躋身十佳品牌之列，從另一個(gè)角度看，倒也許比前八位的品牌而言，對(duì)商業(yè)世界提供了更大的借鑒和榜樣作用。
　　在此，引用朗濤公司研究報(bào)告的一段原文作為本文的結(jié)尾也許最合適不過(guò)。“今天的商業(yè)世界瞬息萬(wàn)變，這也是為什么企業(yè)必須更加兢兢業(yè)業(yè)以獲得用戶(hù)的信任，惟其如此，才能取得成功。更重要的是，商業(yè)和生活一樣，信任是要去贏取，用錢(qián)是買(mǎi)不到的。今年十佳品牌企業(yè)的成功，不僅是與顧客建立聯(lián)系和信任，而是將品牌中這些隱密關(guān)系轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的最有力工具之一。”