近年來，WTO在我國的不斷深入，以及外資在各領(lǐng)域、各渠道的滲透，尤其是外來KA賣場的大舉入侵，加速了中國現(xiàn)有銷售渠道的巨大變革，促使了中國流通渠道的兩極分化，極少一部分人利用改革開放的大好形勢，滾動發(fā)展，不斷規(guī)范，形成了全國性或者區(qū)域性的營銷From EMKT.com.cn公司，而大部分的渠道商則還處在劇烈動蕩的前沿，不知道下一步到底該邁向哪里，他們在迷茫中亦步亦趨，不知道產(chǎn)品代理的大旗到底還能打多久。其實，作為產(chǎn)品從制造商到末端渠道以及消費者不可缺少的一環(huán)的經(jīng)銷商，也需要有自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃。只有對自己有一個清晰的方向與定位，本土經(jīng)銷商才能找到自己的位置，才能進一步做強、做大。 
　　實際上，經(jīng)銷商制定自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃，其實就是要明白一個道理，既自己的未來使命或者任務(wù)是什么？也就是自己未來的價值定位，就是要明晰自己在未來一段時間內(nèi)要達到什么樣的目標？經(jīng)銷商制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實就是明晰自己未來的發(fā)展方向，知道自己該往哪走？該怎么樣一步步實現(xiàn)自己的目標。一句話，戰(zhàn)略就是讓你做正確的事，有了正確的方向，經(jīng)銷商才能依此制訂自己的戰(zhàn)術(shù)與計劃，以及圍繞計劃制定自己的系列組合策略。 
　　可現(xiàn)實是，很多經(jīng)銷商，甚至已經(jīng)公司化運作的經(jīng)銷商，是缺少自己的戰(zhàn)略思路的，或者說戰(zhàn)略是不完整、不完善的，即使有些經(jīng)銷商的公司明明知道自己想做什么，可由于諸多原因，而很難從理念落實到動作，讓自己的目標一步一個腳印地去達成。并且，占絕大多數(shù)的經(jīng)銷商是沒有自己的戰(zhàn)略的，最起碼現(xiàn)階段實際情況就是如此，表現(xiàn)在他們往往不知道自己的未來發(fā)展方向，不知道自己的渠道與市場定位，不知道如何組合產(chǎn)品，不知道系統(tǒng)地經(jīng)營市場，而依然沿襲原來粗放的“坐商”模式，或者說是銷售方式，而不是營銷方式，以致讓自己一步步喪失自己的市場競爭優(yōu)勢，因此，經(jīng)銷商急需對自己進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以放眼未來，更好地在市場上進行一體化的競爭。 
　　經(jīng)銷商是制造型企業(yè)營銷部門的延伸，經(jīng)銷商要想跟的上企業(yè)的步伐，謀求更大的發(fā)展，其實，也應(yīng)該象廠家一樣，要制定出自己的戰(zhàn)略，并通過具體而實際的計劃來進一步落實，從而向規(guī)范化、制度化的營銷型和管理型的營銷公司邁進，那么，經(jīng)銷商如何來制定自己的戰(zhàn)略呢？ 
　　經(jīng)銷商戰(zhàn)略與規(guī)劃制定，可以分為四個步驟： 
　　第一、經(jīng)銷商自身經(jīng)營定位，業(yè)務(wù)使命陳述。這一步驟，其實就是讓經(jīng)銷商明白自身的 
　　定位，就是讓自己知道未來想做什么？能做什么？做到什么程度？它具體是指在一定階段的時間內(nèi)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營范圍和服務(wù)對象。比如，金六福酒（后來整合成華澤集團），其實就是國內(nèi)最大的酒類經(jīng)銷商，它的業(yè)務(wù)性質(zhì)，就是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專業(yè)酒類經(jīng)銷公司，經(jīng)營的范圍包括“金六福酒業(yè)”、“高檔白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大業(yè)務(wù)板塊，服務(wù)的對象，除了其戰(zhàn)略合作伙伴下游各級渠道外，還包括所有喜愛白酒的各階層顧客。經(jīng)銷商的經(jīng)營定位或者說業(yè)務(wù)使命，要具有如下特點：1、可行性。即通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。比如，金六福酒業(yè)立志成為“中國第一賣酒商”就比較可行，并且已經(jīng)實現(xiàn)。2、體現(xiàn)市場導向。比如，以顧客需求為核心，以顧客滿意度為導向等，體現(xiàn)經(jīng)銷商市場經(jīng)營價值導向。3、富有激勵性。比如，金六福的業(yè)務(wù)使命就是“讓全國人民都喝金六福酒，最終金六福酒要成為中國民俗的一部分”，就頗具有激勵性。這是一個近乎狂妄的愿景，但卻成為了金六福的企業(yè)文化，成為了金六福全體員工為之奮斗的目標。4、具體明確。經(jīng)營定位與任務(wù)使命要具體明確。比如，還以金六福為例，其定位為“中國第一賣酒商”就非常具體和明確。 

第二、進行SWOT分析。所謂SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Qpportunity）、威脅（Threat）。經(jīng)銷商運用此分析法，包括兩個方面的內(nèi)容：1、外部環(huán)境分析。即經(jīng)銷商要能夠通過外部環(huán)境分析，既能發(fā)現(xiàn)存在的營銷機會，也能清晰地看到所面對的威脅及挑戰(zhàn)。 比如，經(jīng)銷商要能夠清晰地了解和分析如下外部情況：首先是國家整體宏觀經(jīng)濟政策，尤其是行業(yè)政策；其次，是經(jīng)銷商所在地GDP發(fā)展情況，地方政府投資政策走向；再次是當?shù)厥袌鲆?guī)模：市場的大小，細分和構(gòu)成情況等；市場特征：主要下游渠道構(gòu)成，主要的銷售產(chǎn)品，消費偏好與趨勢等。2、內(nèi)部環(huán)境分析。主要是指對經(jīng)銷商自身資源與條件的分析。包括：營銷4P分析，比如，產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合；價格戰(zhàn)略：撇脂訂價、滲透定價；渠道戰(zhàn)略：目標渠道、渠道廣度、寬度、長度設(shè)計；促銷戰(zhàn)略：促銷規(guī)劃、促銷的5W2H設(shè)計等。顧客戰(zhàn)略：顧客是否要重新進行細分與定位，顧客的滿意度如何提升？組織戰(zhàn)略：根據(jù)經(jīng)銷商自身業(yè)務(wù)使命與經(jīng)營定位，審查自己的組織機構(gòu)，尤其是營銷組織能否支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略使命與任務(wù)，是否要根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)要重新設(shè)置或者優(yōu)化人才配置等。通過對自身的資源、競爭能力、經(jīng)營能力等的客觀地評估與分析，從而找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，為下一步制定具體的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。比如，金六福酒業(yè)創(chuàng)辦初期，其掌門人吳向東通過對市場進行分析，認識到雖然白酒市場競爭異常激烈，尤其是高端酒、低端酒等競爭空前，但介于高低檔之間的二線品牌之間，卻缺少領(lǐng)軍和主流品牌，為此，他制定了金六福酒業(yè)的品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位，并提出了白酒分級的概念，開創(chuàng)了白酒領(lǐng)域的先河。 
　　第三、 確定戰(zhàn)略目標：經(jīng)銷商在對外部環(huán)境與自身環(huán)境進行了分析，以及確定了自身 
　　的業(yè)務(wù)任務(wù)與經(jīng)營定位后，接下來就該制定出具體的戰(zhàn)略目標。對于經(jīng)銷商來說，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括：一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，即涉及哪些業(yè)務(wù)模塊，其戰(zhàn)略目標各是怎么？其加在一起，就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標。比如，對于酒水經(jīng)銷商來說，除了白酒之外，可能還有啤酒、飲料等，甚至還有跨行業(yè)的餐飲酒店業(yè)等；二、職能戰(zhàn)略目標，比如營銷戰(zhàn)略目標等。這也是經(jīng)銷商企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的重中之重，在這里，我們主要講述營銷戰(zhàn)略目標的制定。經(jīng)銷商營銷目標的確定，從大的方面講，應(yīng)該包括兩個方向的內(nèi)容：一是定量目標。比如：銷售目標、利潤目標等。某經(jīng)銷商08年銷售目標定為2個億，利潤3000萬，就是一個定量的目標。二是定性的目標。比如，下游渠道及顧客滿意度要達到90%以上，覆蓋率要達到95%等等，都屬于定性的目標。一份有效的戰(zhàn)略目標應(yīng)該遵循SMART法則，即Specific，具體的，營銷戰(zhàn)略目標的制定越具體越好；Measurable，可以衡量的，制定的營銷戰(zhàn)略目標應(yīng)該是可以計量、計算的；Attainable，可以達到的，即制定的營銷戰(zhàn)略目標是切合實際的；Reasonable，合理的，制定營銷戰(zhàn)略目標一定要合情、合理；Time時間性的，即制定的營銷戰(zhàn)略目標要有具體達成的時間，即期限。經(jīng)銷商只有確定了自己的戰(zhàn)略目標，尤其是制定了切合實際的營銷戰(zhàn)略目標，那么，經(jīng)銷商的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，經(jīng)銷商才能更好地達成自己的企業(yè)任務(wù)，不斷地邁向新的臺階。 
　　第四、制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略。經(jīng)銷商在確定了基本的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是營銷戰(zhàn)略后，接下來就是制定具體的各項戰(zhàn)略了。經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略目標說明經(jīng)銷商欲向何處發(fā)展，而經(jīng)銷商戰(zhàn)略則說明經(jīng)銷商應(yīng)該如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是經(jīng)銷商取得未來競爭持續(xù)成功的關(guān)鍵。經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成自己的戰(zhàn)略目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強經(jīng)銷商這個處于中游的渠道商的長期的市場地位？ 比如，海爾為了走向世界，確定了國際化一體化戰(zhàn)略，并把這個戰(zhàn)略分為三個階段完成：第一階段：1984－1991年的名牌戰(zhàn)略階段，這個階段的主要任務(wù)是增強以質(zhì)量為主導的核心競爭力；第二階段：1992－1998年的多元化戰(zhàn)略階段，此階段主要工作是增強整體的核心競爭力；第三階段：自1999年開始：國際化戰(zhàn)略階段，此階段的企業(yè)目標是增強在國際上的核心競爭力。圍繞這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)，海爾提出了國際化戰(zhàn)略的目標的“三個　1／3”：最終實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售占1／3；國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占1／3；海外建廠生產(chǎn)海外銷售占1／3。并提出了三個轉(zhuǎn)移：市場方向轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移；產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；管理方向轉(zhuǎn)移：從直線職能性管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移。并為此制定出了國際市場開發(fā)戰(zhàn)略：國際市場開發(fā)戰(zhàn)略——“先難后易”；國際化品牌戰(zhàn)略——開發(fā)國際化的知名品牌。海爾只所以能夠成為一流企業(yè)品牌，其實就跟其環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)戰(zhàn)略制定有很大的關(guān)系，正是因為有了這些有計劃、有步驟地戰(zhàn)略實施規(guī)劃，海爾才實現(xiàn)了走出國門，走向世界的國際一體化戰(zhàn)略。經(jīng)銷商只有制定出切合實際的戰(zhàn)略來，也才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，不冒進，不因循守舊，從而與時俱進，不斷地取得更大的發(fā)展?！　?nbsp;
　　總之，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是動作。制定戰(zhàn)略就是讓經(jīng)銷商及其員工做正確的事。就是要讓企業(yè)及員工有所為，有所不為，懂得舍棄，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢，正確認識自己，不迷失自己，在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指引和支配下，不斷地獲得前進的動力，做行業(yè)優(yōu)秀而一流的經(jīng)銷商，為中國的市場變革推波助瀾，保駕護航。