自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標(biāo)，但是真正做到卻非常不容易;不僅需要經(jīng)理具備培訓(xùn)、幫助和引導(dǎo)的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。

　　很多新晉經(jīng)理在員工管理的模式上，經(jīng)常會面臨幾種選擇及其他特有的矛盾：寬容和溫和式的管理，可以營造和諧融洽的氛圍，可以增強歸屬感，但易導(dǎo)致管制不力，形成紀(jì)律松弛、秩序錯亂，甚至效率低下;嚴(yán)格或把所有的細(xì)節(jié)都置于制度和標(biāo)準(zhǔn)的控制之下，可以保證品質(zhì)，促進(jìn)效率，但易造成壓抑，形成機械性的行為慣性，使人失去參與意識和創(chuàng)新精神，嚴(yán)重時，會造成優(yōu)秀人員的流失。以激勵為主的管理方式，實際上是以激勵機制為主導(dǎo)，同時將尊重、寬容、理解與制度管制結(jié)合起來，激勵和引導(dǎo)員工實現(xiàn)進(jìn)步——然而，這種方式也有它的問題，因為激勵并不是某種完全格式化的東西，它的實現(xiàn)情況取決于經(jīng)理的素養(yǎng)和判斷。

　　其實，要解決上述問題并不難，它需要經(jīng)理人員轉(zhuǎn)換一個視角去對待這個問題，即應(yīng)該從“培養(yǎng)下屬自我管理能力”這個角度入手。

　　西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。

　　所以，經(jīng)理人員在日常工作中應(yīng)該更多地去幫助和引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理，而非要求員工完全按照已經(jīng)全部設(shè)計好的方法和程式進(jìn)行思考和行動。

　　開發(fā)部經(jīng)理盧卡感慨道：“這些日子，部門內(nèi)的年輕人真是不讓我放心，他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助，當(dāng)自己一個人面對一項任務(wù)時，往往會無所適從，不知所措。莫西，你也有相同的問題嗎?”

　　莫西是和盧卡同期上任的經(jīng)理，她深有同感：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發(fā)生過多少次了，你簡直難以相信。”

　　“我們該怎么處理這種事情呢?我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當(dāng)時處在他們這個位置時所完成工作量的80%左右。”

　　“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個能干的人，他就跳到別的地方去了。”

　　上述例子中的兩位經(jīng)理并不清楚自己所面臨的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責(zé)任心，也可能缺乏他們所希望獲得的良好培訓(xùn)。但這些都不是問題的關(guān)鍵所在。他們的下屬最缺乏的是自我管理技能，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，抓不到這一根本，那么采取其他任何手段都是無效的。

　　下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標(biāo)，但是真正做到卻非常不容易;不僅需要經(jīng)理具備培訓(xùn)、幫助和引導(dǎo)的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢?

　　1.要求下屬學(xué)會管理自己

　　經(jīng)理可能會同下屬進(jìn)行過如下談話：

　　“我要求我們部門的每個人都要學(xué)會自我管理。這是什么意思呢?也就是你們要能對每天的工作作出計劃，并且在工作中去執(zhí)行這一計劃。當(dāng)交給你一項任務(wù)時，要求你能動手來做，或者通過請教其他同事找到解決問題的方法?？傊銈円軌蚝芎玫靥幚砗米约旱墓ぷ?，而不需要我時刻進(jìn)行監(jiān)督——這也是我希望你要求自己做到的。”{page_break}

　　“我們發(fā)現(xiàn)，很多員工都缺少自我管理的經(jīng)驗。我們會送你們?nèi)⒓优嘤?xùn)，幫助你把培訓(xùn)中學(xué)到的知識用在這兒的工作上。如果你能花上些時間和精力，掌握這方面的技巧并不是一件很困難的事，另外你們還要記住，如果掌握得好，就會擁有較多的獨立性，而你的工作也會越有樂趣。”

　　2.讓每個下屬都參加自我管理的培訓(xùn)

　　這種培訓(xùn)，盡管不一定被稱做“自我管理”培訓(xùn)，但已在很多地方較為普遍地開展起來。作為經(jīng)理，應(yīng)該主動去為下屬尋找這樣的培訓(xùn)機會，因為它們能教會員工如何合理安排自己的工作和時間，如何制訂務(wù)實的計劃并予以遵守，如何設(shè)定目標(biāo)并激勵自己去達(dá)到這些目標(biāo)。

　　3.將需要運用自我管理技能的任務(wù)交給下屬去做

　　即便經(jīng)過最好的培訓(xùn)，如果沒有及時實踐的機會，下屬們會很快把所學(xué)的內(nèi)容忘得一干二凈。所以經(jīng)理應(yīng)該為下屬做好培訓(xùn)后的工作安排，這樣當(dāng)下屬回來工作時，就能運用學(xué)會的技能了。員工們在結(jié)束培訓(xùn)后，經(jīng)理應(yīng)該為每個人準(zhǔn)備好了一項任務(wù)——做這項任務(wù)時，員工們會自覺地將所學(xué)知識在實踐中進(jìn)行驗證。

　　經(jīng)理要做的是，讓員工及時去運用學(xué)到的東西，盡快學(xué)會自我管理的技能。

　　4.留意并認(rèn)可下屬在自我管理中的每一進(jìn)步

　　沒有什么比這一點更重要了，下屬有時候是需要認(rèn)可和鼓勵的，因此，作為經(jīng)理應(yīng)該不吝嗇自己的鼓勵與贊美。對那些在自我管理上取得進(jìn)步的員工要給予恰當(dāng)?shù)墓膭?，甚至獎勵，并給予那些取得進(jìn)步的下屬施展自我管理能力的鍛煉機會。這樣才能激發(fā)起整個部門員工對自我管理學(xué)習(xí)的積極性與主動性。

　　5.讓擅長自我管理的下屬來幫助訓(xùn)練新進(jìn)員工

　　這樣做，經(jīng)理將能夠得到一箭雙雕的效果。那些員工不僅自己更加擅長自我管理，還能夠幫助你對其他人進(jìn)行自我管理的訓(xùn)練。因為他們自己曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，將會懂得如何來幫助那些新進(jìn)的員工。

　　此時有兩點需要特別注意：

　　第一，很多員工不善于進(jìn)行自我管理的原因在于他們不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一個能力問題。如果員工們?nèi)狈δ芰?，?dāng)他們未能實施自我管理時，對他們大嚷大叫或放任不管都無濟(jì)于事。

　　第二，如果沒人要求他們這么做的話，他們沒有理由進(jìn)行自我管理，所以他們不必學(xué)會如何去做。簡而言之，員工未能管理自己的現(xiàn)象也是一個激勵問題。

　　如果你希望員工們學(xué)會自我管理，就必須幫助他們培養(yǎng)這種能力，同時要對他們進(jìn)行相應(yīng)的激勵。

　　20世紀(jì)初，美國人梅奧提出了“人群關(guān)系理論”。他在西方電器公司霍桑工廠的實驗中發(fā)現(xiàn)了存在于工人中的“非正式組織”現(xiàn)象，進(jìn)而提出了工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”的觀點。他宣稱，工人的生產(chǎn)效率主要取決于工作態(tài)度以及他與周圍人的關(guān)系。梅奧以及后來的馬斯洛等人的學(xué)說，可以說為管理學(xué)的發(fā)展開辟了極其廣闊的空間，在“員工應(yīng)得到尊重、鼓勵”，“應(yīng)從工作中得到樂趣和滿足”這些人性化理念的推行和應(yīng)用過程中，員工的自我管理也得到了越來越廣泛的認(rèn)可與推廣。同時，在組織或部門內(nèi)，任何自發(fā)的自我管理都可能導(dǎo)致混亂。所以，相應(yīng)管理人員應(yīng)該對員工自我管理進(jìn)行恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)。

　　“引導(dǎo)和幫助”是實現(xiàn)下屬自我管理的一個關(guān)鍵要素，這一要點是作為上級的經(jīng)理應(yīng)該去重視的。