某企業(yè)副總經(jīng)常在一些問題上與老總意見不合，久而久之雙方產(chǎn)生了隔閡，老總認(rèn)為，該副總是故意不配合他的工作，凡事總是和他“頂牛”，于是不再信任這位副總，并在工作上把他“閑置”了起來。而另一位副總幾乎是唯老總的想法是瞻，很少在一些問題上提出過與老總不同的意見，是典型的“緊跟派”，被員工私下里稱為老總的“代言人”或“傳聲筒”，自然也深得老總的“信任”。但長此以往，班子很不團(tuán)結(jié)，嚴(yán)重影響了班子的決策效率，甚至影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　上述現(xiàn)象無論在國企還是民企都存在，并具有一定的普遍性，只不過前者在國有企業(yè)更多一點，后者在民營企業(yè)更常見。其實，作為企業(yè)的二把手凡事跟CEO“頂牛”或是“緊跟”都要不得，兩者都不能使其跟CEO建立真正的信任關(guān)系。我們這里所說的信任是工作上的信任，是品德和能力上的相互認(rèn)同，是共同為謀劃企業(yè)發(fā)展所建立起來的相互尊重、相互信賴的關(guān)系，不是單純的私人交情，更不是那種為了私利的信任。那么，二把手到底怎樣才能與CEO建立起良好的信任關(guān)系，達(dá)到工作配合默契、私人關(guān)系甚篤的境界呢？本人根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，提供一點建議供大家參考。

　　明確自身定位

　　首先，作為企業(yè)的二把手，既不同于CEO的私人助理，也不同于一名普通的員工，他是企業(yè)的高管和領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他承擔(dān)著重要的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營責(zé)任，在CEO的統(tǒng)一帶領(lǐng)下，在集體決策和分工管理等方面行使自己獨立的判斷和權(quán)力，這是需要副總們明確的自身定位。

　　掌握關(guān)鍵原則

　　在企業(yè)中，二把手與CEO的信任關(guān)系包括兩個層面，一是工作層面的信任，二是個人層面的信任，即所謂“人”和“事”兩個方面。所以在建立信任關(guān)系的過程中，副總們需要兩者兼顧。

　　從管理角度看，尤其是對于職業(yè)經(jīng)理人而言，副總們需要在做事或者說在分工管理的工作上體現(xiàn)出自己的能力和水平，這樣才能分擔(dān)CEO的經(jīng)營壓力，才能起到二把手的真正作用，CEO才能更放心地將工作重?fù)?dān)交給你，才能賦予你更大的責(zé)任與權(quán)力。在這方面，二把手需要掌握三條原則：一是公司利益最高原則，作為高管應(yīng)始終秉持這一理念，要先公司后個人，并時時處處加以體現(xiàn)。二是績效優(yōu)先原則，個人能力要以績效說話，作為高管你對公司的經(jīng)營績效貢獻(xiàn)有多大？你個人的績效怎么樣？不找借口，以績效贏得CEO和同事的尊重與信任。三是敢于負(fù)責(zé)原則，管理大師德魯克認(rèn)為，對高級管理人員而言最重要的是責(zé)任。作為高管要敢于對自己負(fù)責(zé)的事情和為下屬承擔(dān)責(zé)任，不推諉，知錯就改并在今后的工作中把事情越做越好。

　　在做人方面，同樣需要掌握三條原則：一是誠實守信原則，對公司誠實，在經(jīng)營和管理上不弄虛作假，對上下級和公司客戶守信，自己辦不到的事不隨意承諾。二是謙虛正直原則，對上級謙虛，對下級要有胸懷，判斷是非曲直要客觀公正。三是言行一致原則，不論你是什么管理風(fēng)格，都應(yīng)該盡量做到言行一致。作為高管應(yīng)努力踐行并帶頭執(zhí)行公司的文化，通過自己的品德和人格以及公司內(nèi)外評價贏得CEO對你的信任。

　　避諱重要禁忌

　　在處理與CEO的關(guān)系時，無論是在管理原則還是個人言行上，副總們都應(yīng)力戒以下事情的發(fā)生：一是在進(jìn)行集體討論決策時，作為班子成員，有意見或建議一定要在會上發(fā)表，切忌“會上不說，會下亂說”；對于未作決策的事情，要注意保密，不要對外私自散布個人意見。