隨著國外金融行業(yè)多米諾骨牌的倒下，洶涌而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在逐步席卷全球，各大企業(yè)紛紛開始寄希望于“大裁員”的大棒，試圖能在一片荊棘叢生的道路上開出一條活路。在這輪“裁員潮”當(dāng)中，通信產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)同樣未能幸免：從用戶服務(wù)提供商到基礎(chǔ)設(shè)備提供商再到涉及終端設(shè)備制造的企業(yè)，紛紛先后啟動了這一傳統(tǒng)的手段，力求通過削減人力成本以自保。反觀由筆者所在咨詢公司服務(wù)過的手機(jī)制造企業(yè)N公司，在保持市場份額優(yōu)勢的同時，僅僅于近日提出了一個非常小比例

　　對于通信行業(yè)，我們不得不說這是迄今為止最活躍，發(fā)展最快，同時也是最動蕩的知識密集型行業(yè)之一。從國際主流的行業(yè)研究結(jié)果(Kulkki, kosonen, 1999)來看，通信行業(yè)存在以下特點：

　　要在這樣一個市場上生存，企業(yè)就必須能屈能伸，還必須持續(xù)不斷地在個人、團(tuán)隊和員工的最基本要求。而N公司正好是這樣一個經(jīng)歷過多次蛻變，兼具創(chuàng)新型和學(xué)習(xí)型組織特點的“智慧型組織”(Intelligent organization)。

　　當(dāng)時我和同事一起受聘于這家跨國手機(jī)制造巨頭，幫助其完成全年的核心員工招聘計劃。那時正好是整個中國通信行業(yè)剛迎來上升期，行業(yè)內(nèi)對各類高級人才的需求不斷增長。一時間行業(yè)內(nèi)各國內(nèi)外公司之間也分別開出了高薪、股權(quán)等優(yōu)厚的待遇來吸引高端人才的加盟，這一時期的人才選聘測評服務(wù)主要集中在高端人才選拔上。而針對入門員工的選拔往往采用一些成本低廉、結(jié)構(gòu)簡單的個性測驗工具進(jìn)行所謂的“素質(zhì)”測查。選拔這類員工的注意力更多地集中在相關(guān)院校經(jīng)歷，專業(yè)經(jīng)歷，以及薪酬要求等方面。

　　N公司在人才選拔的考慮和戰(zhàn)略布局上存在著對行業(yè)未來不可預(yù)期動蕩的隱憂。以此為出發(fā)點，在和N公司人力資源總監(jiān)，各部門招聘經(jīng)理等反復(fù)訪談后，結(jié)合行業(yè)特點和N公司組織結(jié)構(gòu)特點，鎖定了未來招聘計劃總體思路：

　　“選拔能夠很好地適應(yīng)未來的變革和可能出現(xiàn)的危機(jī)，并能夠從環(huán)境持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和對自身持續(xù)再造的人才”。

　　從今天來看，正是在后來的招聘方案制定和執(zhí)行上很好地貫徹了這一理念，才能使N公司在后來面臨組織變革和行業(yè)環(huán)境巨變時能夠迅速做出調(diào)整，避免了同行它企業(yè)出現(xiàn)的人才危機(jī)。而且，通過實施貫徹了這一理念的招聘計劃，企業(yè)在當(dāng)時選拔到了最具“行業(yè)適應(yīng)力”和“未來潛力”的人才。同時，這些人通過在組織中兩到三年的培養(yǎng)，已經(jīng)成為現(xiàn)今行業(yè)人才中的佼佼者，并且能在未來相當(dāng)長時間很好地適應(yīng)行業(yè)和組織的變革。這正好解答了為什么N公司在面對這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時對人員的淘汰率最小，為什么這兩年該公司異軍突起迅速占領(lǐng)并保持了市場份額龍頭地位。因為通過兩年前的準(zhǔn)備，該公司已經(jīng)最大限度地?fù)碛辛巳袠I(yè)最優(yōu)秀的人才，而且員工在不斷自我學(xué)習(xí)和再造的過程中也加強(qiáng)了和企業(yè)的紐帶聯(lián)系，對當(dāng)前的動蕩環(huán)境和組織變革保持了很高的適應(yīng)能力。從上述咨詢案例中我們深刻體會到：

　　把握住能夠很好適應(yīng)未來發(fā)展和變革的人才的企業(yè)，往往比僅把握當(dāng)前勝任人才的企業(yè)更富有競爭力和適應(yīng)力。

　　對員工高成長性和變革適應(yīng)性要求強(qiáng)烈的知識密集型行業(yè)來說，上述理念尤其適用。那么如何在招聘過程中去把握這種對于本行業(yè)有良好“未來潛力”和“適應(yīng)力”的員工呢?我們來看看，為N公司提供的核心員工招聘流程中有哪些值得我們?nèi)ド钊肟偨Y(jié)和思考的地方：

　　用“基于未來的工作分析”和“雙維預(yù)測”來提升招聘流程各環(huán)節(jié)對未來績效的預(yù)測能力。

　　有別于同行業(yè)其它企業(yè)，在方案制定之初， N公司人力資源部門和外部咨詢顧問就達(dá)成了一種默契，一定要找到屬于N公司自己的，適應(yīng)未來發(fā)展的通用勝任力和基于行業(yè)和組織特點的專業(yè)勝任力。并同時從兩個維度著手，去發(fā)掘各崗位潛在的人才素質(zhì)需求。

　　通過對企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門、各部門招聘經(jīng)理等全方位的訪談和問卷調(diào)研，以及通過團(tuán)體焦點座談的方法，讓企業(yè)各層面的人員持續(xù)地思考和回答：我們的未來的工作模式和現(xiàn)在的模式中對人員勝任要求中，穩(wěn)定不變的要素是什么?

　　再經(jīng)過我們反復(fù)地甄別和篩除，從而建立了基于未來變革和發(fā)展的人崗匹配通用勝任力模型和基于行業(yè)和組織特點的專業(yè)勝任力模型這樣一個“雙維預(yù)測”模式，并輔助開發(fā)了相應(yīng)的招聘流程。

　　過去，在類似通信行業(yè)這樣的知識密集型行業(yè)，尤其對于該行業(yè)中的專業(yè)性較強(qiáng)的技術(shù)工作，更多是采用基于崗位技術(shù)勝任力的選拔這種單維預(yù)測模式。采用單維預(yù)測模式來選拔能保證個人的專業(yè)能力和基礎(chǔ)素質(zhì)，可能會在用人之初，給決策者比較好的“感覺”，但無法確保在未來長周期內(nèi)個人所能持續(xù)達(dá)到的業(yè)績水平。對于需要不斷創(chuàng)新和自我再造的知識密集型行業(yè)，18個月進(jìn)行技術(shù)更替的“摩爾定律”早就被信息爆炸所突破。對從事該類行業(yè)的員工而言，短時間更新知識、技能的要求越來越高，員工所要承載的信息負(fù)荷強(qiáng)度越來越大。這就決定了我們在選才之初，必須把眼光放到能決定員工“在行業(yè)中對未來適應(yīng)”的那些勝任力上去。

　　“基于未來的工作分析”正是“對癥良藥”，即在原來對崗位要素分析的基礎(chǔ)上加入對行業(yè)和組織特點的分析，并在原來靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上加入時間維度，從行業(yè)未來趨勢上找尋能夠持續(xù)勝任工作的一般性要素。

　　在確定招聘流程的同時，通過既往對人才測評的研究積累，結(jié)合國外相關(guān)行業(yè)研究的分析。在會同N公司管理層反復(fù)討論之后，確定了N公司系統(tǒng)支持、專業(yè)技術(shù)、市場、管理四大序列，共11類職位的核心通用勝任力的和專業(yè)勝任力。{page_break}

　　對于核心通用勝任力，關(guān)注的是應(yīng)對N公司所要面臨的行業(yè)變化和組織變化，以及持續(xù)的技術(shù)革新等過程，需要員工不斷地銳意進(jìn)取，重塑自我。同時，行業(yè)的特點對員工在競爭形勢下的合作意識提出了很高的要求。因此在深入挖掘行業(yè)特點的基礎(chǔ)上形成了如表1所示核心通用勝任力。通過組織對績效優(yōu)秀的員工與績效一般員工的比較，結(jié)合既往國外研究分析，上述表1中列出的核心通用勝任力能夠較好地預(yù)測員工該企業(yè)中持續(xù)三年的績效改進(jìn)水平(>0.65)，是和招聘計劃之初企業(yè)提出的選才思路高度一致的。

　　對于專業(yè)勝任力，在各勝任力維度下又針對崗位進(jìn)行了具體化，例如：渠道管理就是市場序列下，銷售類職位必須具備的一項專業(yè)能力。而加入時間維度后，需要我們進(jìn)一步地考察對渠道的研究和調(diào)查，并形成渠道管理計劃和應(yīng)對渠道變化的措施的能力，稱為戰(zhàn)略性渠道管理。

　　并且，在專業(yè)勝任力中著重強(qiáng)調(diào)了對組織價值觀感受和對行業(yè)知識領(lǐng)悟力等方面的內(nèi)容，以期在未來所選拔的員工能夠跟隨組織一起在行業(yè)中先行而動，很好地適應(yīng)持續(xù)的行業(yè)技術(shù)變革或組織變革。

　　在近期國外組織行為學(xué)研究中，多層面匹配(Multilevel fit)是從事人才選拔研究或咨詢工作專家相對比較認(rèn)同的，提高選才準(zhǔn)確性和所選人才未來績效預(yù)測性的較好方法。并且，一般認(rèn)知能力被認(rèn)為是未來績效的最有效預(yù)測因子(Neil Anderson, Filip Lievens, etc, 2004)。從N公司的勝任力來看，既有基于人-崗匹配的專業(yè)能力等維度，也有基于人-團(tuán)隊匹配的團(tuán)隊精神等維度，還有關(guān)注人與組織價值觀等因素之間關(guān)系的人-組織匹配因素。能夠較好地從多個層面去預(yù)測所選員工在整個行業(yè)環(huán)境中的可能績效水平。

　　再加上對不同勝任力維度，側(cè)重于從能確定對未來績效結(jié)果產(chǎn)生影響的核心行為著手，去構(gòu)建一個雙維預(yù)測(Bi-modal predictive)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，能夠較好地確保所選人員的成長性和適應(yīng)能力。那么在招聘流程中如何設(shè)計不同的環(huán)節(jié)來保證上述雙維預(yù)測模式的測查呢?

　　不同的選拔測評工具有自己獨特的適用性，而且，對工具進(jìn)行不同的內(nèi)容設(shè)計也會帶來測查內(nèi)容有針對性地發(fā)生改變。

　　經(jīng)過精心的設(shè)計，我們將雙維預(yù)測模式的測查思想貫穿在了招聘的各個環(huán)節(jié)中。從發(fā)布職位信息伊始，就已經(jīng)將勝任力信息公布在了對崗位的描述中。

　　我們力求將崗位描述盡量地量化和行為化，目的是能夠讓應(yīng)聘者比較容易地理解崗位要求，并通過對自身的分析和比較來抉擇自己是否達(dá)到崗位的基本要求，形成篩選的第一個階段，我們稱之為“自然篩選”。但在我們實際的操作中難免會有應(yīng)聘者對自我了解不夠清晰，也和其它應(yīng)聘者一起進(jìn)入到了第二階段：簡歷分析與篩選。

　　在簡歷分析和篩選階段，我們更多是通過設(shè)計好的履歷分析表來排查專業(yè)勝任力不太符合，尤其是專業(yè)能力和組織價值觀不太相符的應(yīng)聘者。力求讓專業(yè)勝任力上符合要求的應(yīng)聘者進(jìn)入到后面的測評階段。

　　確定了入圍測評的人員后，會先由招聘經(jīng)理和人力資源經(jīng)理共同組織的考評小組進(jìn)行專業(yè)面試，對于研發(fā)類專業(yè)性要求較強(qiáng)的工作還會組織計算機(jī)化的一般認(rèn)知能力測試和專業(yè)筆試。擇優(yōu)選擇應(yīng)聘者進(jìn)入到后面的評價中心測評環(huán)節(jié)。

　　在評價中心環(huán)節(jié)的測評，有針對性地選擇了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和結(jié)構(gòu)化行為面試兩種方式。主要從員工未來經(jīng)常性工作情景(如：研發(fā)團(tuán)隊計劃討論會等)來設(shè)計測評工具的內(nèi)容，力求通過基于情景的評價中心測評，發(fā)掘出行為模式與勝任力要求相匹配的應(yīng)聘者。在N公司的評價中心環(huán)節(jié)，是由經(jīng)過培訓(xùn)認(rèn)證的外部測評顧問和招聘經(jīng)理共同擔(dān)任評價者。

　　測評結(jié)束后，各環(huán)節(jié)的評價者會進(jìn)行當(dāng)面或電話討論，并在達(dá)成一致結(jié)果后形成勝任力測評報告，提交招聘決策者進(jìn)行最后的決策。當(dāng)然，最后就是和選定員工的溝通與錄用了，通常由人力資源部門來主持完成。

　　評價中心技術(shù)涵蓋了面試、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、公文筐、口頭呈現(xiàn)、事實搜尋等多項技術(shù)。在開發(fā)招聘流程過程中，我們既要考慮企業(yè)的招聘成本，同時也要最大限度地在招聘流程各環(huán)節(jié)有效地測評應(yīng)聘者的勝任力水平。這就需要我們非常清楚各個測評技術(shù)所適用的測評內(nèi)容。同時，結(jié)合雙維預(yù)測模式來系統(tǒng)性地設(shè)計整個測評過程，有針對性地選用最適合的技術(shù)，使招聘流程既能有效地控制成本，同時能對個人未來績效有較好的預(yù)測性，還能便于企業(yè)隨時組織實施。

　　從為知識密集型企業(yè)選才的經(jīng)歷來看，這類型的企業(yè)時常需要技術(shù)型員工在團(tuán)隊中共同協(xié)作來完成一項有創(chuàng)意的工作，或者是需要管理者們經(jīng)常性地坐在一起進(jìn)行快速有效地“頭腦風(fēng)暴”討論，形成新的管理理念和辦法，或者需要多個銷售經(jīng)理協(xié)同作戰(zhàn)快速搶占市場的先機(jī)。因此，在工具選擇上，采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，能夠很好地預(yù)測個人在團(tuán)隊工作情景下，如何在面對分歧或矛盾時推動溝通進(jìn)展，促成風(fēng)格迥異的人員向著同一個方向邁進(jìn)，最終達(dá)成一致結(jié)果的行為模式。

　　結(jié)構(gòu)化行為面試作為一項必要的測評技術(shù)，能通過個人對過去關(guān)鍵事件的回溯，從對實際事件的情景、任務(wù)目標(biāo)、采取的行動、達(dá)成結(jié)果(STAR)這四方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析。并和勝任力要素的行為指標(biāo)進(jìn)行比對分析，確定應(yīng)聘者在核心通用勝任力上是否達(dá)到工作要求的水平。因此，對于應(yīng)聘者的測查，往往以上述兩項工具組合，再輔以筆試測評或計算機(jī)化的認(rèn)知能力測評，可以對個人未來績效達(dá)到較好的預(yù)測效果(0.56~0.65)。同時，也能有效避免使用過多工具帶來成本的增加和組織實施上的麻煩。

　　而對于一些特定的職位，如客戶服務(wù)人員，在上述技術(shù)基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步采用角色扮演的方式來真實模擬現(xiàn)實工作中的情景，以測查一對一服務(wù)工作情景下個人所表現(xiàn)出來的行為模式。

　　因此，在選取適合的測評技術(shù)基礎(chǔ)上，也應(yīng)根據(jù)工作分析的內(nèi)容，對測評技術(shù)的內(nèi)容進(jìn)行更有針對性的設(shè)計，這里推薦使用工作取樣法，以實際工作中的典型案例作為內(nèi)容設(shè)計的來源，才能真正做到有的放矢地去選拔人才。