30歲的徐麗娟正和她的團隊迎接進進出出的客人，徐是星巴克上海金橋碧云店的門店經(jīng)理。

　　碧云國際社區(qū)的客人來自世界各地，他們在歐洲、澳洲或地球的任何其他地方，也許都曾有過喝星巴克咖啡的體驗。對于徐麗娟和她的伙伴們來說，挑戰(zhàn)在于能做出和其他地區(qū)門店口味一致的咖啡嗎?能為品質(zhì)相當?shù)姆崭杏X嗎?

　　某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基于其“可期性”—星巴克的服務是可以期待的，你能知道你將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服務。“可期性”的實現(xiàn)也是顧客“自我確認”的過程。

　　事實上，這種要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后專營極品咖啡豆;1987年，星巴克的前高管霍華德·舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合并;1990年，星巴克門店就超過了100家;1991年在美國上市，現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在全球50多個國家開設了1.7萬家星巴克的門店。按照星巴克的要求，無論在哪里，每一家門店都要和其他1.7萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價值觀。

　　要使上海碧云店，甚至任何一家地級市的星巴克門店與西雅圖派克市場店的咖啡品質(zhì)和服務保持一致，依靠的是強大的組織能力—建基于星巴克的價值觀和管理制度，使產(chǎn)品品質(zhì)、服務標準進入每個星巴克人的心里。

　　連鎖零售和服務業(yè)的最大挑戰(zhàn)，就是對不斷擴張的門店進行有效管控和支持，保持品質(zhì)和服務的一致性，中國大多數(shù)連鎖商業(yè)失敗案例的癥結(jié)都在于此。星巴克是怎樣做到的呢?

　　360度店長

　　我們訪談了星巴克在中國上海的三位店長，他們是：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東的合資企業(yè)統(tǒng)一星巴克的雇員。盡管雇主不同，但還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工沒有享受到星巴克直營店員工的“豆股份”，但總體待遇并不低于直營店。

　　星巴克一直強調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們以店長為核心，展開其360度的關(guān)系網(wǎng)絡，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務標準是如何從西雅圖一路延伸到門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。

　　店長的“關(guān)系網(wǎng)”

　　—伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師(barista)、值班經(jīng)理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運營中的問題進行溝通。店長80％的工作時間負責和伙伴們溝通，以組織門店運營。

　　—區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀況，對物料使用、財務進行稽核。店長20％的時間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對門店遇到的問題，區(qū)經(jīng)理會和店長分析原因，制定行動計劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產(chǎn)生浪費;如果使用量低于平均水平，則可能店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對門店出現(xiàn)的諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導師。

　　—區(qū)域經(jīng)理。星巴克一位區(qū)域經(jīng)理管理10位左右區(qū)經(jīng)理，管理門店多達80～100家，區(qū)域經(jīng)理的上級主管就是中國區(qū)營運總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。

　　—公司營運部門。財務、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務進行溝通和了解，營運部門也會召集店長會議。

　　—開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇(open forum)，類似于中國企業(yè)的“座談會”。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點。

　　—幫助熱線。熱線是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說星巴克出售的水果塊過硬，口感很差，星巴克上海當天就對該產(chǎn)品作出了下架處理。

　　在管理鏈條之外，店長們還必須和外部產(chǎn)生聯(lián)系：

　　—顧客。徐麗娟每個月要完成至少3個白班、3個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。

　　—外包供應商。包括物流、設備維修等業(yè)務，星巴克選擇了服務外包，蛋糕甜品的供應也使用本地供應商，門店和供應商之間互動密切，但結(jié)算則由支持部門負責。

　　仆人式溝通和互動 溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。

　　在星巴克的管理鏈條上，店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。并且，由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒有獨立的管理團隊，也沒有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時，除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區(qū)經(jīng)理從資深店長提升，區(qū)域經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升，管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極地溝通。{page_break}

　　另一方面，星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導，要求管理者對伙伴態(tài)度和藹可親，能夠支持和體驗他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果管理者不是實踐“仆人式領(lǐng)導”而是“命令式領(lǐng)導”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反饋。

　　星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強勢的店長，因為店面位置好，業(yè)績突出，忽視了和員工的溝通，更強調(diào)通過命令方式管理門店，其結(jié)果是被伙伴投訴給上級經(jīng)理。幸運的是，這位店長仍然獲得了改正機會，正在努力學習溝通和管理技巧。

　　除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進員工的培訓，除了公司文化之外，提倡的是人際關(guān)系訓練，這被稱為星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要強調(diào)三種思維方式：1.維持并增進伙伴的自尊心;2.要會聆聽、贊賞并表示了解;3.要會尋求別人的協(xié)助。

　　星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發(fā)送小紙片來表達。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲。看似小巧的溝通工具，為羞于表達的中國員工提供了溝通的媒介。

　　讓價值觀到達門店

　　1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的第一本著作《將心注入》中說，父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。

　　當然，更重要的是舒爾茨認為，只有當企業(yè)有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務為顧客創(chuàng)造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。幸運的是，他的想法得到了董事會的支持。

　　在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為“使命宣言”。

　　星巴克咖啡的口味掌握在員工的手里，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢，也必須經(jīng)過員工的手，才能從門店進入老板的口袋—對于連鎖服務業(yè)來說，當門店迅速擴張時，服務標準和激情必須有新的驅(qū)動力來完成，這并非簡單的獎懲措施所能做到。

　　盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標準化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應該給新來的顧客一個怎樣的笑臉?是機械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑?抑或從心中微笑?

　　把價值觀貫徹到企業(yè)行動中，尤其是向遍及全球的1.7萬家門店傳輸價值觀，這大概是人類商業(yè)史上最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變?nèi)烁y的事情了。

　　員工第一 價值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難體現(xiàn)在領(lǐng)導者的行動上，更難進入每個員工的心里。

　　“員工第一”是星巴克的首要價值觀。星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁余華舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管以下的員工一直沒有下發(fā)績效獎金。當時公司已經(jīng)做出預算準備發(fā)放，但同時發(fā)現(xiàn)，這一年物價飛漲，服務業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克的門店薪水已經(jīng)缺乏競爭力，于是公司決定把這筆預算優(yōu)先用于給一線員工加薪。

　　星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事;1991年，星巴克為所有員工提供“豆股票”，每位員工可獲得相當于其年薪14％的星巴克股票，分享公司成功的果實;2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發(fā)放“豆股票”。

　　一位臺灣學者在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，在星巴克內(nèi)部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要幫忙清理，還要安慰他說沒關(guān)系，自己也出過這種狀況，以此來體現(xiàn)公司對員工的尊重。而國內(nèi)許多餐飲業(yè)的員工遇到此類情況，恐怕會擔心要被扣掉工資了。

　　“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯，他們很多人是因為喜歡咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而工作。對他們來說，星巴克的工作是因為尊重和信任，是一份有尊嚴的工作，而不僅僅是賺錢。”徐麗娟解釋說，因為房租和生活成本飆升，星巴克在上海的門店員工更多的是經(jīng)濟條件不錯的本地人。

　　熱情服務是星巴克的價值觀之一，有些門店營業(yè)到深夜12點，而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿。實際上，星巴克規(guī)定，高峰時段2小時后前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工。

　　“我們的伙伴年紀都不大，你不可能讓他每時每刻都對客人微笑。”徐麗娟說。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經(jīng)理應該臨時調(diào)整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。

　　傳承和培訓 星巴克對于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光、微笑、善于溝通。2011年進行的店長基礎(chǔ)培訓包括：星巴克文化、建立高效團隊、業(yè)務分析與發(fā)展、為成功而輔導。其中，星巴克文化包括分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化等。作為店長，如何把價值觀傳遞給新員工?徐麗娟的回答簡單得讓人吃驚，“我做咖啡師的時候店長怎么對我，我就怎么對待別人”。

　　“為成功而輔導”則偏重于輔導績效和溝通技巧，店長花大量時間輔導和培養(yǎng)員工如何與客人溝通，如何在客人進店20秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在3個月成為一名合格咖啡師。

　　對于我們提出的大多數(shù)問題，店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析并解答。服務標準只能用于已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題能做出正確判斷。

　　星巴克的員工收入一般只設定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業(yè)文化成為員工評價工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和諧的工作環(huán)境，透明的提升空間成為星巴克吸引和保留員工的重要籌碼。

　　當我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時，徐偉育坦言當然會考慮，但他擔心無法適應競爭對手的企業(yè)文化，而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對于星巴克的競爭對手來說，即便挖走了店長，如果企業(yè)無法確保相應的價值觀體系和管理工具，再優(yōu)秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。