這里是一些關(guān)于雇人的建議：

　　1) 花更多的時(shí)間去雇人

　　絕大多數(shù)的創(chuàng)始人沒有在雇人方面花足夠的時(shí)間。在確定公司的愿景和產(chǎn)品-市場(chǎng)組合以后，你應(yīng)該花三分之一到一半的時(shí)間去雇人。這聽起來很瘋狂，因?yàn)槟憧偸怯泻芏喙ぷ饕?，但雇人是你能做的最有價(jià)值的事情，而且偉大的公司一定擁有偉大的雇員，從來如此。

　　你不能外包雇傭工作---你需要花時(shí)間甑別人才，激發(fā)有潛力的應(yīng)聘者產(chǎn)生在你的公司工作的意愿，與每一個(gè)來面試的人見面。Keith Rabois認(rèn)為，在公司人數(shù)到達(dá) 500 人之前， CEO 或創(chuàng)始人應(yīng)該親自招聘面試每個(gè)員工

　　2) 開始時(shí)，親自去做具體工作

　　說到花時(shí)間，在為一個(gè)崗位雇傭前，你應(yīng)該花時(shí)間學(xué)習(xí)這個(gè)崗位需要做的具體工作。如果你不能很好地理解崗位，將很難找到合適的人。這方面一個(gè)典型的例子是一個(gè)技術(shù)型的黑客CEO決定雇一個(gè)銷售副總裁，因?yàn)樗约翰幌胱鲣N售相關(guān)的事情。這不會(huì)成功。他需要自己先做銷售相關(guān)事情，去學(xué)習(xí)具體的細(xì)節(jié)。在此基礎(chǔ)之上，他可以根據(jù)投資人的建議從幾名最終的候選人當(dāng)中選擇。

　　3) 雇傭聰明、高效的人

　　對(duì)每一個(gè)特定的崗位，你會(huì)有一些具體的需求，但聰明和高效應(yīng)該永遠(yuǎn)被包含在內(nèi)。很奇怪，人人常常忘記這兩項(xiàng)需求?？梢灶A(yù)見的是，這樣的雇傭?qū)τ诔鮿?chuàng)企業(yè)的早期注定是失敗的(也許永遠(yuǎn)不會(huì)成功)。

　　幸運(yùn)的是，這兩項(xiàng)特征很容易判斷。

　　與應(yīng)聘者溝通他們做過什么，詢問他印象最深的項(xiàng)目、最大的成就。也可以更具體一些，詢問他如何具體安排一天的時(shí)間，上個(gè)月完成的事項(xiàng)。然后就某個(gè)話題繼續(xù)深入，詢問他實(shí)際做的事情，因?yàn)槿藗儍A向于把項(xiàng)目的成功歸于自己的貢獻(xiàn);詢問他如何解決你的招聘崗位面臨的一個(gè)具體問題。

　　通過以上交流，再加上你在查看簡(jiǎn)歷過程中詢問的一些問題，你可以很好地判斷他工作是否高效。通常情況下，通過一個(gè)小時(shí)左右的對(duì)話，你就可以得出結(jié)論。如果你在面試過程中沒有獲得任何有效信息，是很糟糕的;如果你對(duì)面試感到厭煩，那就更加糟糕。好的面試感覺起來像一次互動(dòng)式的談話，而不是機(jī)械的問和答。

　　記?。涸诔鮿?chuàng)型公司里，你雇傭的每個(gè)人在前3到6個(gè)月都像是在做一份新的工作。聰明、高效的人具有很好的適應(yīng)性。

　　4) 讓人嘗試新崗位，而不僅僅是面試

　　這是我能提供的最重要的技巧。僅僅通過幾輪面試，你很難知道與某個(gè)人一同工作的感受;而在你與他一同工作后，很容易就知道了。

　　只要有可能(實(shí)際上基本總是可能的)，在決定雇傭前讓他與你一同工作一兩天，可以是晚上或周末時(shí)間。如果你在面試一個(gè)程序員，讓他為一個(gè)實(shí)際的但不太緊迫的項(xiàng)目寫上一些代碼;如果是一個(gè)市場(chǎng)崗位，讓他寫一篇新聞稿，并且找些記者發(fā)出去。你需要與他簽一份合同，并為此工作支付報(bào)酬，就像其他合同工一樣。{page_break}

　　如此做，你將對(duì)與這個(gè)人一同共事的情形、他是否適合崗位等方面有非常非常直觀的感覺，這是你無法通過面試獲得的。同時(shí)，他也會(huì)對(duì)在你公司工作的情況有一些了解。

　　5) 聚焦在正確的人才渠道

　　基本上，這可歸結(jié)為“更多地使用你的人脈資源”。最好的招聘渠道是朋友，和朋友的朋友。要堅(jiān)持不懈地與那些最好的人保持接觸，即使你不認(rèn)為你可以雇到這些人。如果只有5%的成功幾率，仍值得去做。

　　我知道的所有最好的初創(chuàng)公司都采用這種雇傭方式，雇用過程比人們通常想象的長(zhǎng)得多。絕大多數(shù)糟糕的初創(chuàng)公司為自己不這樣做尋找借口。

　　當(dāng)你雇傭一個(gè)人時(shí)，一旦確定他有自己的社交圈，你就應(yīng)該和他一起坐下來，挖掘出他的社交圈中值得你雇傭的人員列表。也許你要為此十分努力。

　　對(duì)于優(yōu)秀的人，你往往需要主動(dòng)獵取。他們從不找工作，因此不要把你的視野局限在那些找工作的人身上。一個(gè)困難的問題是你如何獵取熟人，我這里也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

　　雇傭技術(shù)人才往往比較困難，而通過招聘廣告讓情況更糟糕。會(huì)議是一個(gè)不錯(cuò)的渠道，為那些有趣的技術(shù)會(huì)議提供場(chǎng)地，會(huì)對(duì)技術(shù)招聘很有幫助。一旦你建立起良好的合作通道后，校園招聘也比較有效。

　　不要把你的查找范圍局限在本地。有些時(shí)候，有人會(huì)有從其他城市遷移過來的意愿。

　　把人才來源看成一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，你可能花時(shí)間與某人交流，而在一年或更長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)都不會(huì)談到聘用話題。

　　借助你的投資者和他們的網(wǎng)絡(luò)尋找候選者。在你給投資者的情況通報(bào)郵件里，讓他們知道你需要雇傭什么樣的人。

　　6) 擁有一個(gè)使命，不要奇怪于你需要多么頻繁地傳播它

　　為了有效地招聘，你需要為公司設(shè)定一個(gè)使命。除了希望與一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)一同工作以外，應(yīng)聘者需要相信你的使命，也就是說為什么這個(gè)工作比其他工作更重要。擁有一個(gè)使命，讓人為之興奮，可能是在實(shí)際創(chuàng)業(yè)前你能為組建一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)做的最好的事情。

　　作為創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)假設(shè)每個(gè)人都會(huì)象你一樣為你的公司而興奮。實(shí)際情況是，沒有一個(gè)人會(huì)這樣。你需要花大量的時(shí)間讓應(yīng)聘者為你的使命而興奮。

　　如果你有一個(gè)好的使命，同時(shí)你擅長(zhǎng)于講述這個(gè)使命，那么你將會(huì)找到更好的人。

　　你應(yīng)該借助你的董事會(huì)和投資者來幫助你關(guān)閉候選人。一旦你決定愿意錄用某人，就進(jìn)入關(guān)閉模式。新雇人員的匯報(bào)對(duì)象(以及首席執(zhí)行官)應(yīng)該盡一切可能來關(guān)閉候選人，每天與這個(gè)人談一次。{page_break}

　　7) 雇用你喜歡的人

　　在Stripe，這被稱為星期天測(cè)試---你是否愿意星期天來辦公室，因?yàn)槟阆牒瓦@個(gè)人在一起?喜歡和你一起工作的人對(duì)于公司文化非常重要。有很少幾次，我遇到很好的候選者，但是我不喜歡。只有一次我決定雇用了，而從結(jié)果看那是一次錯(cuò)誤的決定。

　　人們通常說，記住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特質(zhì)方面你需要團(tuán)隊(duì)保持一致，比如正直、聰明等。

　　8) 設(shè)定一些文化價(jià)值觀

　　花大量的時(shí)間想清楚你需要建立什么樣的文化(在互聯(lián)網(wǎng)上有一些很好的例子)。確保整個(gè)公司熟知這些文化，并接受這些文化。任何新雇的人應(yīng)該和文化匹配。

　　安德魯.梅森說，價(jià)值觀是一個(gè)決策框架，幫助每個(gè)人在利益沖突(如成長(zhǎng)與客戶滿意度的沖突)面前做出你希望的決定。

　　把你的價(jià)值觀作為信念來堅(jiān)持。如果候選者與這些價(jià)值觀不匹配，即使他其他方面很優(yōu)秀，也要心甘情愿地放棄錄用。團(tuán)隊(duì)中意見和性格的多樣性是好的，但初創(chuàng)公司中多元化的價(jià)值觀是很糟糕的。

　　有一些人有他們自己的行為方式，從不愿意遵從你的價(jià)值觀。你最終將解雇他們。

　　9) 不要妥協(xié)

　　在創(chuàng)業(yè)的初始階段，你總是需要人手，很容易去雇用一個(gè)不是足夠聰明的人，或者一個(gè)價(jià)值觀和你不是非常匹配的人，因?yàn)槟愦_實(shí)需要有人來完成工作。特別是在早期階段，絕不要妥協(xié)。一個(gè)人員問題可以毀掉一家公司。寧愿失去一個(gè)訂單，或者產(chǎn)品發(fā)布推遲，都好過雇用一個(gè)平庸的人。

　　能干的人吸引其他能干的人，一旦你雇用一個(gè)庸才，會(huì)破壞這種正向的循環(huán)。

　　10) 慷慨地支付薪酬，但把股權(quán)作為主要手段

　　在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該在幾乎每一個(gè)方面都非常節(jié)儉，但對(duì)有才干的人的報(bào)酬是個(gè)例外。

　　你應(yīng)該表現(xiàn)得慷慨的，是股權(quán)。理想情況下，你支付的是略低于市場(chǎng)水平的工資，但給予非?？犊墓蓹?quán)。“有經(jīng)驗(yàn)的”人常常有較高的產(chǎn)出，有時(shí)你需要支付他們更多的報(bào)酬，但記住偉大的公司通常不是由有經(jīng)驗(yàn)的人創(chuàng)建的 (例外情況是對(duì)少數(shù)角色，經(jīng)驗(yàn)確實(shí)非常重要)。

　　我相信我這么說會(huì)讓很多人憤怒，但這是正確的策略。如果你需要高于市場(chǎng)水平的薪水，可以去大公司工作，但是沒有股權(quán)。

　　理想情況下，你支付的工資只要能滿足員工現(xiàn)金流的需要就可以。如何分配股權(quán)很難，但一個(gè)好的規(guī)則是給前20名員工你的投資者建議的雙倍股權(quán)。對(duì)于一個(gè)好的但還沒有走上正軌的公司，我看到的大概數(shù)據(jù)是給第一名員工1.5%的股權(quán)，給第20名員工0.5%的股權(quán)。不同公司的差別很大。

　　順便說一下，一個(gè)非常成功的創(chuàng)業(yè)公司為其所有的工程師支付基本相同的薪水，看起來運(yùn)作得很好。他們的薪水低于其他公司，但這些工程師很享受工作，并且相信股票會(huì)帶來很多財(cái)富。愿意接受這類報(bào)酬方式的人是你在創(chuàng)業(yè)階段需要的。

　　你將需要進(jìn)行一些談判和協(xié)商，學(xué)會(huì)怎么去做?？傮w上看，為了雇到某人而去破壞你的薪酬結(jié)構(gòu)是糟糕的做法，消息會(huì)傳播開來，大家都會(huì)不開心。{page_break}

　　11) 注意紅色警示，相信你的理性

　　在面試和薪酬協(xié)商過程中，你應(yīng)該注意一些事情，因?yàn)檫@些事情通常意味著這個(gè)人不會(huì)在創(chuàng)業(yè)公司取得成功。關(guān)注頭銜是其中的一個(gè)例子;關(guān)注諸如“我的組織里會(huì)有多少報(bào)告”是一個(gè)更糟糕的例子。你將很快從這些事情中產(chǎn)生一種感覺，不要視而不見。

　　如果你難以決定是否雇用一個(gè)人，不要雇用。

　　12) 持續(xù)招聘

　　不幸的是，招聘不是一項(xiàng)類似交易的臨時(shí)活動(dòng)，你需要把它看成一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，而不是在你需要填充某個(gè)位置時(shí)才開始。在公司運(yùn)營(yíng)的過程會(huì)有相當(dāng)程度的不確定性。如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)人非常適合某個(gè)角色，盡管你在兩個(gè)月之內(nèi)還不需要這個(gè)角色，你仍應(yīng)該聘用他。

　　13) 快速解雇

　　我從沒有遇到過一個(gè)解雇足夠快的創(chuàng)業(yè)新手。同樣，我遇到的所有創(chuàng)業(yè)者在幾年之內(nèi)都吸取了這個(gè)教訓(xùn)。

　　你不需要保證解雇決定100%地正確。當(dāng)某個(gè)人明顯不適合時(shí)，多數(shù)事情下情況不會(huì)變好?？焖俜质謱?duì)每個(gè)人都更有好處，而不是拖延著、抱著不切實(shí)際的幻想認(rèn)為也許情況會(huì)好轉(zhuǎn)。這對(duì)于你需要讓其離開的人來說更是如此---如果他只是在你公司呆了一兩個(gè)月，將不會(huì)對(duì)他未來的面試帶來負(fù)面影響。同時(shí)，你公司中其他人很可能在你之前已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)人不適合。

　　必須解雇人是創(chuàng)業(yè)者必須做的最痛苦的事情之一，但你必須克服困難，并且相信解雇會(huì)比拖延帶來更好的結(jié)果。

　　14) 為雇人過程投入一些精力

　　讓你團(tuán)隊(duì)中每位參與招聘過程的人確定是否該雇用，并寫出理由。如果你做了錯(cuò)誤的決定，這些材料會(huì)幫助你回顧雇傭過程。在應(yīng)聘者離開后，最好與所有面試人員進(jìn)行一下短暫的討論。

　　讓人帶應(yīng)聘者去吃午餐或晚餐，堅(jiān)持所有人都要準(zhǔn)時(shí)，并為面試做好準(zhǔn)備，確保每位應(yīng)聘者對(duì)你的公司留下正面的印象。

　　組織面試過程---由一個(gè)人協(xié)調(diào)整個(gè)面試過程，確保每一個(gè)你關(guān)心的話題被談到，全部面試結(jié)束后召集討論，等等。同時(shí)，確定好你決定是否雇用的一致性的方式，比如你是否需要大家都同意才雇用?

　　記住，盡管你的團(tuán)隊(duì)對(duì)于他們從事的工作而言很優(yōu)秀，但他們也許并不是優(yōu)秀的面試官。需要教團(tuán)隊(duì)怎么去做面試，這很重要。

　　15) 不雇用

　　許多創(chuàng)業(yè)者雇人，只是因?yàn)楣腿耸且患芸岬氖虑?，而且人們常問你有多少員工。公司在規(guī)模較小時(shí)通常運(yùn)作得更好?？偸侵档没〞r(shí)間仔細(xì)想想你能做的最少的事情是哪些，然后組織一個(gè)盡可能小的團(tuán)隊(duì)去做。

　　不要為了雇人而雇人。如果你需要做的事情，除了雇人外沒有其他辦法去開展，才去雇人。

　　祝你好運(yùn)。雇人是一件非常困難，但又非常重要的工作。別忘了在你雇人之后，你需要留住他們。記住做一個(gè)好的管理者，定期舉行全員會(huì)議，使員工工作開心并且有挑戰(zhàn)，等等。始終在公司中保持積極向上的氛圍，這對(duì)于留住有才干的人很重要。大約每六個(gè)月給予員工新的角色。當(dāng)然，繼續(xù)聚焦于雇用優(yōu)秀的人才，這本身就有助于留住其他有才干的人。

　　始終去識(shí)別和提升有才干的人。這似乎不象考慮解決新的難題那么有吸引力，但這會(huì)幫助你成功。