沒(méi)有人喜歡傳達(dá)壞消息，比如，告訴某個(gè)同事過(guò)了元宵節(jié)就不用再回來(lái)上班了;但是，這類事情拖得越久越糟糕;怎樣才能干凈漂亮地完成這類棘手的任務(wù);遵循四個(gè)原則就能確保速戰(zhàn)速?zèng)Q。

　　親愛(ài)的安妮：這幾年我一直在看你寫(xiě)的關(guān)于升職的專欄，現(xiàn)在終于有了想請(qǐng)教你的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題使得局面非常糟糕。我這個(gè)職位上的前任使部門(mén)業(yè)績(jī)下滑到了不可接受的程度，原因主要在于他不愿解雇任何人——即使有的人幾年里都沒(méi)有真正做過(guò)什么事。這些人還影響到了其它團(tuán)隊(duì)成員，最終使得其他人的工作效率也降低了。

　　因此我的老板告訴我，我現(xiàn)在需要“扭轉(zhuǎn)局面”，解雇一些人，同時(shí)評(píng)估其他人的表現(xiàn)，告訴他們，“要么好好干，要么滾蛋”。我沒(méi)有傳達(dá)這類壞消息的經(jīng)驗(yàn)，也非?？謶诌@類談話。請(qǐng)問(wèn)您或您的讀者能不能給我一些建議，告訴我應(yīng)該怎樣做?或者說(shuō)怎么才能不干這個(gè)苦差事呢?——“管理層信使”

　　親愛(ài)的“管理層信使”：“如果你想找到某種方法來(lái)避免傳達(dá)壞消息時(shí)的不愉快情緒，我恐怕要讓你失望了，因?yàn)檫@種方法并不存在”，杰弗里圖姆林說(shuō)。圖姆林是總部位于奧斯丁的溝通管理公司Mouthpeace Communications的CEO。圖姆林還寫(xiě)了一本新書(shū)，書(shū)名為《停止說(shuō)話、開(kāi)始溝通：職業(yè)與人生成功的反直覺(jué)秘訣》(Stop Talking, Start Communicating: Counterintuitive Secrets to Success in Business and in Life)。

　　圖姆林非常理解你的處境。每當(dāng)公司管理者一再推遲告訴員工壞消息，以至于整個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)都被拖垮后，人們就會(huì)找圖姆林來(lái)扭轉(zhuǎn)局面。圖姆林說(shuō)：“很神奇的是，一點(diǎn)小問(wèn)題就能把公司拖到要垮的程度，而原因僅僅是沒(méi)人愿意開(kāi)除問(wèn)題員工。”然而同時(shí)，他也理解管理者們(比如你的前任)一再拖延傳達(dá)壞消息的原因：“解雇別人是一件艱難的事情”。

　　沒(méi)有什么方法能使這件事變得更容易。但圖姆林還是給出了四條建議：

　　1.直奔主題。“主題很好識(shí)別，它總是你說(shuō)不出的那句話——有可能是‘我們要換供應(yīng)商了’，也可能是‘我們得開(kāi)除你’，或者‘我們不要再見(jiàn)面了’，”圖姆林說(shuō)。因此還是直奔主題吧。他說(shuō)：“想說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)沒(méi)有用，反而可能使聽(tīng)者感到困惑，以至于接受事實(shí)對(duì)他們來(lái)說(shuō)更加艱難。”

　　2.堅(jiān)持到底。如果你有被說(shuō)服放棄一個(gè)決定的經(jīng)歷，你就知道堅(jiān)持到底有多么艱難了。“他們會(huì)說(shuō)，‘可是我們一起工作15年了!你不是真的要我走人吧?’”，圖姆林說(shuō)。“或者他們會(huì)問(wèn)你這么做的原因。但是一定要抵抗住誘惑，不要因?yàn)楸槐破取⒑逭T或被別人的魅力所折服而敗下陣來(lái)。”

　　3.解釋原因，但不要解釋太多。圖姆林建議用一句簡(jiǎn)單的話來(lái)概括你的決定和這么做的原因——比如，“我們解雇你是因?yàn)橐淖冋麄€(gè)部門(mén)的發(fā)展方向”。你想多說(shuō)一些也可以，“但是要反復(fù)陳述一個(gè)原因。不要增加其它信息，否則談話會(huì)偏離正軌。”

　　4.結(jié)束談話。沒(méi)完沒(méi)了地討論通常是失策的行為，圖姆林說(shuō)。“你可以自然地回答一些事實(shí)性的問(wèn)題，比如‘我哪天離開(kāi)?’，或者‘我的401K保險(xiǎn)怎么辦?’如果你不知道某個(gè)事實(shí)性的答案，也可以主動(dòng)提出幫忙詢問(wèn)，”圖姆林說(shuō)。“但需注意，不要回答任何推測(cè)性或試探性的問(wèn)題，原因還是一樣：你的回答會(huì)混淆問(wèn)題，導(dǎo)致談話偏離正軌。”

　　圖姆林補(bǔ)充說(shuō)，在這種情況下，“有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，那就是：清晰、簡(jiǎn)要、結(jié)束。”然而，傳達(dá)不那么敏感的評(píng)估結(jié)果，就是另一回事了。“傳達(dá)評(píng)估結(jié)果，即使是負(fù)面的，也與解雇完全不同，”圖姆林指出。“這是因?yàn)?，傳達(dá)評(píng)估結(jié)果不是單一的事件，而是持續(xù)的交流。你的愿望是對(duì)方能夠留下來(lái)，前提是他們能改進(jìn)工作。”

　　考慮到這一點(diǎn)，圖姆林建議你先解雇需要開(kāi)除的員工，一段時(shí)間之后，再對(duì)其余員工進(jìn)行批評(píng)。原因有二。首先，圖姆林指出，對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，解雇某人——比如某個(gè)眾所周知的懶怠員工——已經(jīng)是某種形式的反饋。“所有人理所當(dāng)然都會(huì)看到這件事，因此可以等上幾個(gè)星期，看看這事會(huì)起到什么效果，”圖姆林說(shuō)。“你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，某些員工表現(xiàn)變好了。”如果確實(shí)如此，你需要處理的棘手問(wèn)題就又少了一個(gè)。

　　其次，圖姆林說(shuō)，想要批評(píng)發(fā)揮作用，你必須指明想要?jiǎng)e人改變的具體行為。“太籠統(tǒng)的反饋通常是最無(wú)效的，比如‘你不擅長(zhǎng)和客戶打交道’。這句話沒(méi)有給員工任何有用的信息，也很容易被忽視，”圖姆林說(shuō)。相反，一個(gè)具體的例子——“你在上周二的會(huì)議上打斷了客戶甲的發(fā)言”——確切地指出了員工需要在哪方面做出更多努力。

　　“你剛開(kāi)始做這份工作，因此可能還沒(méi)碰到過(guò)類似的例子。但想要對(duì)員工的批評(píng)發(fā)揮作用，你最好等遇到類似的例子再提，”圖姆林說(shuō)。“應(yīng)該不用太久，你就會(huì)碰到。”

　　反饋：你有沒(méi)有被解雇過(guò)，或者有沒(méi)有解雇過(guò)別人?哪一點(diǎn)使這個(gè)壞消息更加(或不那么)令人難以接受?你得到過(guò)的最有用的批評(píng)是什么?請(qǐng)?jiān)谙旅姘l(fā)表你的評(píng)論。