第一，爭(zhēng)取資源調(diào)配的權(quán)力。為了爭(zhēng)取培訓(xùn)中心“事權(quán)”和“財(cái)權(quán)”的匹配，他在分管行長(zhǎng)和相關(guān)部門之前據(jù)理力爭(zhēng)，歷時(shí)半年時(shí)間，終于獲得了更有利于培訓(xùn)中心發(fā)展的財(cái)務(wù)管理權(quán)。

　　第二，“速贏”項(xiàng)目贏得組織信任。招行原本規(guī)劃有一個(gè)“模擬銀行培訓(xùn)系統(tǒng)”的項(xiàng)目，拖了三年仍未實(shí)施。羅開位到位之后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)又對(duì)他表示了對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的期許。

　　模擬銀行，簡(jiǎn)單地說就是一套能完成模擬銀行平時(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。新員工在課堂培訓(xùn)之后，如果在模擬銀行練習(xí)過關(guān)，在實(shí)際業(yè)務(wù)辦理中就能熟練操作、出錯(cuò)概率也大大降低。

　　羅開位評(píng)估之后，了解這個(gè)項(xiàng)目的真正難度在于銀行有部分業(yè)務(wù)是與其他銀行有交易。但是這部分業(yè)務(wù)量在10%之內(nèi)，完全可控。在他的推動(dòng)下，這個(gè)項(xiàng)目得以很快完成。

　　第三，有所為，有所不為。在我去拜訪招銀大學(xué)之前，以為這里有很多講師，有很多學(xué)員在這里培訓(xùn)。了解之后才明白，羅開位他們所做的是培訓(xùn)價(jià)值鏈中最難和最有技術(shù)含量的部分——“課程研發(fā)”。

　　一旦課程開發(fā)成熟，在若干個(gè)分行試點(diǎn)成功之后，他們將課程內(nèi)容和方法論“轉(zhuǎn)移”給外包的培訓(xùn)供應(yīng)商，就由供應(yīng)商去負(fù)責(zé)實(shí)施了。他們?cè)谌珖?guó)甄選了5個(gè)培訓(xùn)公司作為外包的實(shí)施伙伴。

　　人員來說，以客戶需求為導(dǎo)向，這句話說起來容易，真的要做到卻很難。根據(jù)我的觀察，很多企業(yè)內(nèi)訓(xùn)人員，實(shí)際上是以工作量為導(dǎo)向，爭(zhēng)取在一年內(nèi)做幾次培訓(xùn)，在年底總結(jié)時(shí)有東西可以匯報(bào)，至于是否真的能滿足內(nèi)部客戶需求則是其次。

　　比如，團(tuán)隊(duì)拓展這類項(xiàng)目容易做，說起來是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，公司領(lǐng)導(dǎo)肯定不會(huì)反對(duì)。某企業(yè)內(nèi)訓(xùn)人員就曾經(jīng)組織同樣一批員工連續(xù)好幾年做團(tuán)隊(duì)拓展，搞到后來，部門成員紛紛找理由告假。