(1)第一種預算是標準預算，也就是業(yè)務預算。這種預算針對當前現(xiàn)有的業(yè)務，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據(jù)過去進行未來推斷，但是，過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預算所涉及的關鍵問題是：成功地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少?在這種預算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

　　(2)第二種預算是機會預算。遺憾的是，只有極少數(shù)的進取型企業(yè)才會制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創(chuàng)新。

　　這種預算不會關注基于經(jīng)驗的數(shù)據(jù)，因為對于新事物來說，并無經(jīng)驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規(guī)預算。首先，這會削弱業(yè)務預算的效果;其次，在業(yè)務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

　　在機會預算中，我們必須關注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當?shù)臋C會和創(chuàng)新上?第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少?

　　“資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤”，這是許多出發(fā)點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

　　從比喻的意義上說，第二次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施。

　　這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。

　　所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目?真正掌握了哪些預算條目，就會對其他條目產(chǎn)生影響?

　　在一般企業(yè)中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不大?？墒?，在從事郵寄訂貨業(yè)務的企業(yè)中，郵遞的費用和使用次數(shù)就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的?？墒?，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。

　　1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發(fā)現(xiàn)了幾百個真正重要的條目。

　　順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

　　無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經(jīng)常說人是最重要的資源，但我們經(jīng)常忽視這一點?；ㄔ趩T工身上的錢(人事費用)是要經(jīng)過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

　　經(jīng)過最終分析，只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

　　預算后面如果沒有附上人的名字(這個名字就是具體負責人的名字)，它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么?

　　這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經(jīng)在本篇前面的章節(jié)中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并不是成本，而是每個人的優(yōu)勢。這是確保工作得到執(zhí)行、最終的是得到成功執(zhí)行的唯一途徑。