雖然我之前寫過一篇關(guān)于辦公室政治的文章,但有一個秘密,我一直藏于心底。這是一種技術(shù),允許您在幾乎在每一個工作場所情境中超過對手。你準(zhǔn)備好了嗎?在這里:

　　總是承認(rèn)這個問題。

　　試圖影響決定時,大多數(shù)人真的非常努力去想為什么這一決定應(yīng)該是有利他們(而不是你)的原因。他們用腳注、事實和引用去支撐那些論點。

　　但是,你可以砍掉所有那些工作，只透過把握問題將之縮減為完全不相關(guān)。

　　你看,每一個決定都是回答一個問題:我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題?我們應(yīng)該在哪里買這個?我們?nèi)绾螤I銷?正確的供應(yīng)商是誰?在每種情況下,問題定義了答案的極限。改變了問題,這些局限性就溜走了。

　　例如,假設(shè)CEO召集一次員工會議,討論最近的一個大客戶的損失。工程總監(jiān)構(gòu)建了一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓顩r，就是該公司失去賬戶是因為銷售團隊搞砸,營銷部門欺騙。

　　高管都與CEO坐在桌子旁,準(zhǔn)備好排除指責(zé),當(dāng)銷售總監(jiān)走了進(jìn)來,坐下,并說:“真正的我們需要回答的問題是:我們怎樣才能將客戶贏回來?”

　　正確!精心準(zhǔn)備的指責(zé)被一掃而空,因為不是試圖攥住自己的答案,CSO是決定抓住問題。

　　這種技巧的真正威力乃是在問題被問出前就把握住問題。這樣做,你可以幾乎總是最終駕駛決策朝著有利于自己的議程。

　　例如,假設(shè)CSO希望公司為整個銷售團隊購買新的ipad。首席財務(wù)官他問道,“我們有為50 個ipad做預(yù)算嗎?”,答案是否定的。CSO在此所能做的就是爭論預(yù)算的優(yōu)先性。

　　但是讓我們假設(shè)相反,CSO問首席財務(wù)官,“需要多少ROI來證明花25000美元購買設(shè)備是正當(dāng)?shù)?”在這種情況下,首席財務(wù)官可能會這樣說,“在第一年里50000美元。”

　　現(xiàn)在CSO需要做的就是證明擁有了ipad將帶來50000美元的年度銷售收入的增加。抓住這個問題,CSO得到了答案,他接近實現(xiàn)他的目標(biāo)了。

　　我意識到這兩個例子似乎有點簡單,但是當(dāng)你認(rèn)真思考這件事的時候,辦公室政治并不那么復(fù)雜。決策幾乎總是在任何被問到的問題的參數(shù)內(nèi)作出的。

　　抓住問題,你就抓住了決定。真的那么簡單。