不同階層的主管，要考慮的事情格局也不一樣，高層主管也有自己的難處。升官后，你的心態(tài)發(fā)生了變化，該怎樣變化這升官后的生活呢?

　　1.認知領導是孤獨的

　　“生而知之的少，困而知之的多，”一位在高科技公司任職的公關(guān)人員，一語道出許多主管所面臨轉(zhuǎn)型的尷尬。初嘗成功的滋味，卻常常是孤獨的。領導者的角色不同，看事情必須從點變成面，要關(guān)照的事情變多后，考慮事情時，自然不能停留在專業(yè)人員時期的格局。

　　“你必須清楚知道，自己的企圖心在哪里。你必須常常問自己，你在做什么?當你被組織賦予權(quán)力時，你的角色要求是什么?”IBM大中華區(qū)系統(tǒng)支持暨服務部協(xié)理周國祥認為，當你能夠清楚回答這些問題，內(nèi)心就會產(chǎn)生一種力量，許多委屈自然能夠克服。

　　2.從處理事到處理人

　　晉升主管職務，要從“獨善其身”的工作型態(tài)，轉(zhuǎn)變成“兼善天下”，的確不是件容易的事。對于自己的專業(yè)技術(shù)有信心，至于要如何帶領團隊完成任務、如何獲得成就感，更是一項大挑戰(zhàn)。也因此，要成為一個好的領導者，對于什么是成功，需要被重新定義。

　　臺灣IBM主管培訓項目經(jīng)理張綠蓉認為，“你要先問自己，擔任一個領導人，你最大的滿足與快樂，是來自于自己的成功?還是團隊的成功?你是不是能面對，常常要接受得獎，接受掌聲的是你的團隊，而不是自己?”領導者的重心，是別人，而不是自己。一個追求自我成就取向的領導者，會做得很辛苦。唯有徹底突破這層“心理障礙”，領導者才能尋找到自己成就感的源頭，才不至于陷入“為何要升官”的迷思當中。

　　3.找對的人，做對的事

　　飛利浦研究實驗室部門經(jīng)理朱亞成指出：當專業(yè)人員時，基本工作要求就是“把事情做對”(do the things right);晉升成為一個領導者后，工作要求是“找到對的人做對的事”(do the right thing through the right people)?！?。如何營造一個讓同仁能夠成長的工作環(huán)境，留住人才，是中階主管實現(xiàn)公司與自己價值的重要動力。

　　訊連科技的鄒宏德回憶在第一次負責帶領一個項目的時候，“為了讓項目的效率更快，常常會忍不住就會自己跳下去寫程序，結(jié)果越幫越多?！敝?，鄒宏德逐漸了解到，與其花兩天幫經(jīng)驗還不夠的同事做，不如花兩天關(guān)心他們，否則會讓他們喪失解決問題的能力，以及學習的機會。

　　4.不要贏了道理，輸了關(guān)系

　　中階主管情緒智商的管理，常常也在反應在和平行部門的溝通狀況上。絕大多數(shù)的新任主管在為部門爭取績效、表現(xiàn)或資源時，常常產(chǎn)生嚴重的挫敗感。

　　“過去在工程師階段，習慣了和自己同構(gòu)型高的人接觸，對與錯相當分明，只要證據(jù)拿出來，很容易說服對方，當時總覺得溝通、協(xié)調(diào)的事情，‘理論上’應該很簡單，接下新職后，才知道不是這么一回事?！币晃桓呖萍脊靖崩碚f?！安块T間的爭執(zhí)，在上層主管不能明快作裁決的時候，最教人感到挫折?！?/p>

　　“不要贏了道理，輸了關(guān)系，”聯(lián)電行政長郭耿聰如此建議。“很多判斷，沒有絕對的對跟錯。不是像算數(shù)學，單靠自己一己之力，計算對了就得分?！?/p>

　　5.對上司“無三不成理”

　　企業(yè)畢竟是以營利為目的，絕大多數(shù)中階主管坦承，有時就必須承認公司是任務導向，“當公司交辦一件‘不可能的任務’時，我會先陳述自己的意見到一定程度。一但上司下了決定，我便會放棄個人的意見，以上層的意見為意見，并且和下層的人溝通，爭取認同，”訊連科技研發(fā)部協(xié)理曾維新說。

　　不要期待第一次的建議就立刻會被聽到。也許到了第二次，主管可能會靜下心來聽;通常到第三次，你的意見才可能真正被聽到。和高層主管溝通，需要一點時間，要有耐心。甚至，“有些事在正常的狀況下，是聽不到的。因此，找到聽得下去的時間提建議，也很重要，”周國祥說。

　　“環(huán)境是活的，沒有公式可以套用，”面對挑戰(zhàn)，領導者的格局不同，必須學習不同的東西，周國祥對年輕的新任主管如此建議。

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