阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽世界，對于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域造詣頗深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應該選擇印度等新興市場。不過，他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學院》雜志采訪時這樣談起了中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術及經(jīng)驗教訓。

　　全球化是把雙刃劍，機會與風險并存。對現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業(yè)來說，是全球化的好時機嗎?購買了海外公司就能實現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業(yè)應該如何準備?

　　市場全球化≠企業(yè)全球化

　　理念轉變和技術革命正使得全球化成為當今公司所面臨的最重要的問題之一。“在這個新興的時代，每個產(chǎn)業(yè)都應該被視為全球化產(chǎn)業(yè)，每個企業(yè)都應被視為知識型企業(yè)。”古普塔教授說，“如今，即使對于最小型的公司來說，全球化也不再是可有可無而是必需的戰(zhàn)略。”

　　在古普塔的課堂上，更多的學生會把市場的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應該是一個四維模式，其構筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進一步講述了這四個維度的內涵。“市場份額的全球化是指公司瞄準其行業(yè)全球主要市場的客戶有多少。供應鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點來提高供應鏈上各種業(yè)務的績效。公司完全有可能既獲得相當本地化或區(qū)域化的布局，同時又擁有相當全球化的價值鏈。公司在全球范圍內開發(fā)利用了多少資本金的最佳來源，即是資本金基礎的全球化。

　　任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個因素：一是領導該企業(yè)的個人的思維方式，二是決定這些個人如何互動、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說到的思維方式的全球化是指，作為一個集體，公司對文化和市場多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”

　　“全球性擴張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力：對國外市場的認知能力、管理外國員工的能力、管理國外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會水土不服，全球性擴展便會導致高風險。”古普塔教授提醒。

　　中國企業(yè)的全球化經(jīng)驗

　　“不僅僅是中國企業(yè)，世界上很多企業(yè)都以為并購了一個海外公司就是全球化了。”古普塔說，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優(yōu)勢。當然，進入具有戰(zhàn)略重要性的市場是形成全球性競爭優(yōu)勢的前提。”

　　在古普塔看來，在中國進行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。“我認為，吉利要在全球增加自己的市場份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長份額，吉利怎么能做到?如果你的并購不能讓你變得更有效率、技術上更強、形象上更好。那這樣的并購為什么要做呢?”古普塔說。

　　“華為的全球化比較成功，也比較有競爭力。這不僅是它利用了中國生產(chǎn)價格低的優(yōu)勢，還利用了在中國做硬件研發(fā)的技術優(yōu)勢和在印度做軟件研發(fā)的技術優(yōu)勢。技術上的領先，讓它就很具有競爭力。另外，它的服務也不錯。全球很多市場都有它的產(chǎn)品。”古普塔對華為很認同，“同時，它在最初全球化的時候，選擇先從新興市場入手，再進入發(fā)達市場。如果海爾當初也是選擇這樣的方式進入海外市場，它在全球的銷售額會比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個最強大的新興市場一定是會超過歐美市場的容量的。到2020年，新興市場將超過發(fā)達市場容量。海爾集中在歐美市場，就把印度市場讓給了三星和LG。”

　　阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰(zhàn)略學教授。古普塔教授在全球戰(zhàn)略方面享譽世界，對于戰(zhàn)略、全球化以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域造詣頗深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應該選擇印度等新興市場。不過，他們現(xiàn)在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學院》雜志采訪時這樣談起了中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略、戰(zhàn)術及經(jīng)驗教訓。

　　全球化是把雙刃劍，機會與風險并存。對現(xiàn)在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業(yè)來說，是全球化的好時機嗎?購買了海外公司就能實現(xiàn)全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業(yè)應該如何準備?

　　市場全球化≠企業(yè)全球化

　　理念轉變和技術革命正使得全球化成為當今公司所面臨的最重要的問題之一。“在這個新興的時代，每個產(chǎn)業(yè)都應該被視為全球化產(chǎn)業(yè)，每個企業(yè)都應被視為知識型企業(yè)。”古普塔教授說，“如今，即使對于最小型的公司來說，全球化也不再是可有可無而是必需的戰(zhàn)略。”

　　在古普塔的課堂上，更多的學生會把市場的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應該是一個四維模式，其構筑前提是企業(yè)或多或少地具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進一步講述了這四個維度的內涵。“市場份額的全球化是指公司瞄準其行業(yè)全球主要市場的客戶有多少。供應鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點來提高供應鏈上各種業(yè)務的績效。公司完全有可能既獲得相當本地化或區(qū)域化的布局，同時又擁有相當全球化的價值鏈。公司在全球范圍內開發(fā)利用了多少資本金的最佳來源，即是資本金基礎的全球化。

　　任何企業(yè)的集體思維方式都取決于兩個因素：一是領導該企業(yè)的個人的思維方式，二是決定這些個人如何互動、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說到的思維方式的全球化是指，作為一個集體，公司對文化和市場多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”

　　“全球性擴張迫使公司至少培養(yǎng)三種能力：對國外市場的認知能力、管理外國員工的能力、管理國外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會水土不服，全球性擴展便會導致高風險。”古普塔教授提醒。

　　中國企業(yè)的全球化經(jīng)驗

　　“不僅僅是中國企業(yè)，世界上很多企業(yè)都以為并購了一個海外公司就是全球化了。”古普塔說，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優(yōu)勢。當然，進入具有戰(zhàn)略重要性的市場是形成全球性競爭優(yōu)勢的前提。”

　　在古普塔看來，在中國進行全球化的一些公司中，華為是表現(xiàn)最優(yōu)的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。“我認為，吉利要在全球增加自己的市場份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長份額，吉利怎么能做到?如果你的并購不能讓你變得更有效率、技術上更強、形象上更好。那這樣的并購為什么要做呢?”古普塔說。

　　“華為的全球化比較成功，也比較有競爭力。這不僅是它利用了中國生產(chǎn)價格低的優(yōu)勢，還利用了在中國做硬件研發(fā)的技術優(yōu)勢和在印度做軟件研發(fā)的技術優(yōu)勢。技術上的領先，讓它就很具有競爭力。另外，它的服務也不錯。全球很多市場都有它的產(chǎn)品。”古普塔對華為很認同，“同時，它在最初全球化的時候，選擇先從新興市場入手，再進入發(fā)達市場。如果海爾當初也是選擇這樣的方式進入海外市場，它在全球的銷售額會比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個最強大的新興市場一定是會超過歐美市場的容量的。到2020年，新興市場將超過發(fā)達市場容量。海爾集中在歐美市場，就把印度市場讓給了三星和LG。”

　　效率的需要

　　當價值鏈(研發(fā)、生產(chǎn)等)上的最小經(jīng)濟規(guī)模超過銷售額，那么只要價值鏈上的一項或者多項業(yè)務活動在一個國家是可行的，具有全球布局的公司便有潛力創(chuàng)造出相對于該行業(yè)的國內競爭對手的成本優(yōu)勢。

　　知識的需要

　　沒有哪兩個國家是完全一樣的。當一個公司向其他國家擴展市場份額時，必須調整其產(chǎn)品和流程的某些特性以適應當?shù)氐沫h(huán)境。

　　客戶的全球化

　　這既指那些全球化公司的客戶，也指那些行走于世界各地的客戶。當某個國內公司的客戶開始全球化時，該公司必須與他們并駕齊驅。這些客戶在使用產(chǎn)品和服務時會非常偏愛其全球范圍的一致性和協(xié)調性。他們還喜歡與少數(shù)的供應商進行長期合作。

　　競爭對手的全球化

　　如果你的競爭對手已經(jīng)開始全球化而你卻按兵不動，那么，在兩軍對陣時你就容易遭受攻擊。他們會發(fā)揮先行者的優(yōu)勢，擴大市場份額，追求全球規(guī)模效益，利用知識套利，為全球性客戶提供協(xié)調一致的供應來源。同時，他們可以利用多元化的市場份額進行交叉收買，在你的國內市場發(fā)動一輪更猛烈的攻擊。