“中小企業(yè)嘗試往中西部轉(zhuǎn)移，但部分企業(yè)因人生地不熟，不得不重回廣東，”廣東省銀監(jiān)局政策法規(guī)處王敏調(diào)研員說。

　　他進(jìn)一步說，中小企業(yè)單獨外遷，幾乎跟合作伙伴、客戶斷絕業(yè)務(wù)往來，原材料和其他服務(wù)跟不上。

　　于是，最好的方法就是在當(dāng)?shù)厣墶?/p>

　　其實，很多地方已經(jīng)開始了升級。

　　比如，金壇、南通服裝出口加工企業(yè)，單類型向高檔次、高價格、高附加值轉(zhuǎn)變。

　　而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價格、低利潤訂單占總量的80%左右。

　　在晨風(fēng)集團(tuán)的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接;有些企業(yè)甚至放棄了安踏、特步等名牌產(chǎn)品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產(chǎn)。

　　同時，晨風(fēng)還大力加強(qiáng)設(shè)計能力，成立了研發(fā)中心，目前有13個設(shè)計師、17個版型師，業(yè)務(wù)模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　南通東帝紡織有限公司也高薪聘請歐洲設(shè)計師，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，不斷推出新品牌。同時在穩(wěn)定客戶、優(yōu)選客戶方面做了大量工作。

　　目前，公司戶外產(chǎn)品原創(chuàng)品牌5度空間已經(jīng)投入市場，在全國18個城市進(jìn)行直營和加盟銷售，電子商務(wù)也已同步開展。

　　除了提升生產(chǎn)品質(zhì)外，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。

　　“這一年，實在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說，2011年新創(chuàng)的德麗芙品牌，即是其轉(zhuǎn)型之作。

　　然而，加工廠借口說人工成本高了，要提價，徐東紅沒辦法，只能多交了一半的錢，拿到貨還有不少不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

　　“我后來告上了法庭，但那家工廠也解散了。”她說，“同時，不少代理商拿貨后直接消失了。”

　　雖然如此，但是很多企業(yè)，加入到內(nèi)銷中來。

　　南通先鋒鎮(zhèn)雙盛服飾有限公司經(jīng)過市場調(diào)研，將出口加工模式轉(zhuǎn)向附加值更高的戶外產(chǎn)品，成立了面向國內(nèi)市場的五度空間科技發(fā)展有限公司。

　　目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產(chǎn)業(yè)工人，而是在為溫州服裝發(fā)展大廈平臺的推廣奔走著。

　　其實，2009年以來，溫州服裝發(fā)展大廈投入使用以來，已召開了幾十次大型國內(nèi)外貿(mào)易對接會和幾十次研討會，請各界人士出謀劃策。

　　“溫州企業(yè)普遍缺乏自主品牌，尤其是無法快速連通市場和研發(fā)。”徐云旭說，服裝大廈就是把大家聚在一起，形成規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)銷優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展。

　　而騰旭服飾給外商代工這部分，已經(jīng)基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國內(nèi)工廠代工。

　　和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業(yè)也正在砍掉自己的車間，這是一家上世紀(jì)90年代初起家的工廠，開始做內(nèi)銷。

　　老板王先生說：“我們下一步重點要發(fā)展的業(yè)務(wù)是店面拓展，直營店和加盟店爭取在今年翻番。”

　　而南海的新怡內(nèi)衣，則在2005年啟動了內(nèi)銷計劃。

　　2005年至2010年，這家公司的內(nèi)銷比例從最初的5%，逐年調(diào)高到10%、15%、20%、40%和55%。

　　同樣，在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經(jīng)歷了一個轉(zhuǎn)型過程。

　　原來的博士蛙，也是做加工。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大，于1996年開始探索銷售通路。

　　轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。

　　彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權(quán)，自行設(shè)計童裝款式并在終端銷售。

　　緊接著，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。

　　隨后的2008年，鐘政用在日本注冊了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專注于建設(shè)品牌和打理渠道。

　　一個優(yōu)秀的童裝品牌做了起來。

　　而順美也像其他企業(yè)一樣，在擴(kuò)大內(nèi)貿(mào)中，最先遇到的是產(chǎn)品設(shè)計問題。

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　　“原來我們只做西服，不注重研發(fā)設(shè)計，現(xiàn)在除了西服還做領(lǐng)帶、男裝，盡量把產(chǎn)品豐富起來，讓顧客感覺我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。

　　轉(zhuǎn)型前，順美只有三五個設(shè)計師，加大內(nèi)貿(mào)后，順美從意大利引進(jìn)設(shè)計師，現(xiàn)在已有15個設(shè)計師。

　　目前，設(shè)計師還被要求必須參加訂貨會，并經(jīng)常到門店去了解顧客需求。同時，高級設(shè)計師還會被派到意大利培訓(xùn)。

　　2011年，順美總經(jīng)理薛寶金宣布：“順美已經(jīng)全面完成生產(chǎn)經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，逐步擴(kuò)大內(nèi)銷市場。

　　“我認(rèn)為把產(chǎn)品開發(fā)好，把網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，就不怕沒有地方加工。”龍達(dá)飛董事長陸祥龍說，他現(xiàn)在把主要精力放在產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面。

　　于是，他在提高績效的同時，組建了近90多個人的研發(fā)團(tuán)隊，并啟動了“勁馬”品牌，更重要的是，龍達(dá)飛建立了企業(yè)、加盟商、消費者三位一體的“誠信利益共同體”。

　　而陳志剛依托“百成匯”，推出了“貝納·川”，試圖打破單品代理模式制，嘗試加盟，并于2009年10月，在連云港、鹽城、無錫開起了終端直營店。

　　1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團(tuán)也逐步由OEM模式發(fā)展到ODM，即變成原始設(shè)計商，根據(jù)其他廠商的規(guī)格和要求設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　然后，在此基礎(chǔ)上，大楊又開始打造自主品牌“創(chuàng)世”。

　　而此次金融危機(jī)到來之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設(shè)置了生產(chǎn)專線，并開始打造單量單裁公司——空運來，空運去，一周交貨。同時，大楊啟動了網(wǎng)絡(luò)直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。

　　“現(xiàn)在OEM時代已過去，那是紡織服裝‘野草期’，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)都在發(fā)展品牌，是‘灌木期’。”雪蓮老總李東生說。

　　2004年，抓住國企改制的時機(jī)，北京雪蓮毛紡服裝集團(tuán)公司、北京時尚紡織品有限公司、凱欣(香港)有限公司，合資組建了北京雪蓮時尚紡織有限公司。

　　成立之初，公司就立足國內(nèi)、國際兩個市場，一方面與ZARA等國際品牌合作，另一方面追蹤國際流行時尚，潛心研究服裝大師的設(shè)計理念。

　　雙管齊下，雪蓮不僅贏得了客戶信任，更促進(jìn)了企業(yè)自身壯大，現(xiàn)在企業(yè)開始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。

　　與此同時，政府也開始積極推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

　　東莞市專門制定了“1+26”政策框架——1個總體意見和26項配套政策措施推動全市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。

　　其中，在平臺建設(shè)上，東莞與香港貿(mào)發(fā)局合作企業(yè)參加國內(nèi)外大型展覽會;與沃爾瑪合作舉行展銷周的“出口企業(yè)內(nèi)銷輔導(dǎo)計劃”：與阿里巴巴合作在網(wǎng)上交易平臺設(shè)立“東莞制造”專區(qū)、組織“外博會”……

　　轉(zhuǎn)型不是簡單的做內(nèi)銷，國際市場上的產(chǎn)品運作也需要轉(zhuǎn)型。

　　可“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服裝老板向記者感嘆。

　　他曾嘗試自創(chuàng)品牌，但由于缺乏經(jīng)驗，資金被消耗得一干二凈，品牌卻仍不見起色，最后只好放棄。

　　其實，中外品牌在中國開始了新一輪的短兵相接。