面對疲軟的市場，李寧選擇了打折，打折成了不得不用的毒藥。

　　李寧認(rèn)為,庫存是一個永遠(yuǎn)的話題。其實(shí)庫存不是李寧的庫存，而是整個行業(yè)的庫存，甚至也不是行業(yè)的庫存，而是整個中國制造業(yè)的庫存。過去十年，(運(yùn)動品牌)成長非常好，參與者增多，資本在這方面投入，人員在這方面投入，其它的資源都往這個行業(yè)投入，所以形成了過剩。因為產(chǎn)能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。隨著時間過去，我相信無論是我們公司還是行業(yè)都會消化掉庫存。過去中國人還是很缺乏物資，當(dāng)中國人生活水平提高以后，市場就會有更大的購買能力。

　　似乎，李寧從緊缺時代一下子到了一個過剩時代。

　　過剩并不是說所有的需求已經(jīng)被滿足了，其實(shí)這個需求你可以把它做成是升級。過去一件運(yùn)動服出得廳堂入得廚房，可以當(dāng)休閑服穿。但是現(xiàn)在已經(jīng)開始細(xì)分了。根據(jù)不同運(yùn)動，不同的年齡，不同的地區(qū)，有不同產(chǎn)品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要實(shí)用性，其實(shí)這些細(xì)分的需求并沒有得到真正的滿足。

　　追趕耐克和阿迪一直是李寧的目標(biāo)。現(xiàn)在看，距離并未縮小。

　　李寧與耐克和阿迪的差距在哪里?

　　品牌營銷專家丁舉昌通過分析三者在消費(fèi)者的地位可以看出，首先是品牌地位降低了。

　　李寧品牌的一個高點(diǎn)在2008年。創(chuàng)始人李寧在奧運(yùn)會開幕式上飛了一次，李寧品牌地位處于高點(diǎn)，2008年的時候已經(jīng)有5000家店，很快新開至8000家店。.

　　雖然整個行業(yè)增長比較快，有當(dāng)時國家的大背景，但李寧在奧運(yùn)會開幕式上的一飛把品牌地位推到了較高的位置。

　　很簡單，人往高處走，水往低處流。當(dāng)質(zhì)量、技術(shù)及企業(yè)整體實(shí)力在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，品牌具備了威望感與領(lǐng)先感，也就是首席地位。處于首席地位, 品牌就對目標(biāo)消費(fèi)者充滿了誘惑,就有了市場話語權(quán)。培育并建立品牌聲望與領(lǐng)先感，比宣傳細(xì)枝末節(jié)的產(chǎn)品特征更能實(shí)質(zhì)性地提升品牌力。

　　倫敦奧運(yùn)后，李寧沒有新亮點(diǎn)，相比于幾個國際品牌，品牌地位降低了。李寧的調(diào)整，更多是在財務(wù)上，包括一些流程、店面的優(yōu)化。北京奧運(yùn)會后，李寧熱過一段時間，到2010年年底，出現(xiàn)庫存。一樣?xùn)|西、一個產(chǎn)品做好了，不行，要整個系列，都做好才行，包括人力資源，商業(yè)模型，內(nèi)部流程，包括資本、現(xiàn)金等等。從批發(fā)模式轉(zhuǎn)移到零售管理，這會涉及到產(chǎn)品和渠道，涉及到供應(yīng)鏈等等。李寧認(rèn)為，羅馬不是一天建成的，在內(nèi)部運(yùn)營上牽扯了不少精力。零售導(dǎo)向說起來簡單，但它的后面隱藏著所有的現(xiàn)代商業(yè)管理的能力和這些技術(shù)，包括人才。更重要的是消費(fèi)者對品牌的向往和崇拜。

　　李寧最擅長的是體育營銷。

　　李寧與耐克等品牌的差距在于品牌給客戶帶來的價值。

　　品牌營銷專家丁舉昌在《黃金單品戰(zhàn)略引爆市場的7F營銷模式》中，通過對比耐克與李寧的一系列品牌活動發(fā)現(xiàn)，耐克處在世界上最發(fā)達(dá)的體育消費(fèi)市場、最發(fā)達(dá)的商業(yè)市場、最發(fā)達(dá)的技術(shù)市場、最發(fā)達(dá)的商業(yè)管理人才市場，耐克一直在鞏固品牌地位，而李寧則忙于內(nèi)部運(yùn)營,忽視了品牌地位的維護(hù)。

　　李寧品牌地位下降,消費(fèi)者的選擇轉(zhuǎn)向了耐克甚至國產(chǎn)品牌,李寧打折在所難免。