相關(guān)人士透露，2015年和2014年一樣，仍然是蘇寧轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行之年。同時(shí)，蘇寧也將大力發(fā)展農(nóng)村電商、鞏固母嬰和超市品類，并進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　對(duì)張近東來(lái)說(shuō)，2014年過(guò)得并不安穩(wěn)。這一年的前三季度，蘇寧交出了凈虧損10億多元人民幣的慘淡業(yè)績(jī)，并且預(yù)計(jì)第四季度再虧1.5億。雖然為轉(zhuǎn)型付出了慘痛的代價(jià)，但壯士斷腕的張近東并不覺(jué)得悲壯。他曾引用巴菲特的一句話回應(yīng)外界的擔(dān)憂——“聚焦于賽場(chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人。”

　　大象轉(zhuǎn)身需要時(shí)間。在張近東的棋局里，零售業(yè)的未來(lái)并不是純電商，阿里和京東只代表階段性的成果。他認(rèn)為O2O才是未來(lái)，提出了“一體兩翼”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，要把蘇寧打造成一家互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，線上線下融合發(fā)展的巨無(wú)霸。

　　為此，蘇寧在2014年年初成立了大運(yùn)營(yíng)總部，打通了線上和線下的組織壁壘;在物流端，蘇寧成立了獨(dú)立的物流公司，鋪設(shè)了全新的倉(cāng)儲(chǔ)和配送網(wǎng)絡(luò);除此之外，流程再造、價(jià)值觀統(tǒng)一也是蘇寧2014年的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。

　　值得一提的是，在蘇寧大刀闊斧進(jìn)行改革的同時(shí)，京東、阿里兩大對(duì)手于2014年相繼赴美上市。蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民日前在接受網(wǎng)易科技采訪時(shí)表示：“(京東、阿里)上市讓大家重新站在了同一條起步跑線上?！睂O為民認(rèn)為，在新的競(jìng)爭(zhēng)秩序和行業(yè)趨勢(shì)下，堅(jiān)定走O2O路線的蘇寧未來(lái)將厚積薄發(fā)，完全有機(jī)會(huì)反攻純電商。

　  物流再造

　　“我們的中心倉(cāng)庫(kù)占地20萬(wàn)平方米，建成之后將是京東亞洲一號(hào)倉(cāng)庫(kù)的兩倍?！币晃惶K寧高管指著施工現(xiàn)場(chǎng)，滿臉自豪地告訴記者。據(jù)介紹，這個(gè)位于南京雨花臺(tái)區(qū)的全國(guó)性物流基地，采用了全自動(dòng)設(shè)備，造價(jià)不菲。

　　在業(yè)已竣工的1號(hào)庫(kù)里，記者看到，8個(gè)26米高的自動(dòng)存儲(chǔ)貨架正在有條不紊地運(yùn)作。商品從入庫(kù)、存儲(chǔ)、揀選到發(fā)貨，幾乎都由機(jī)器來(lái)完成，人工只需要在部分銜接階段給以輔助。上述蘇寧高管表示，這個(gè)物流基地完全竣工后可包含150萬(wàn)SKU(庫(kù)存量單位)、2000萬(wàn)件商品，日發(fā)貨量約為181萬(wàn)件。

　　“以前我們是人找貨，人推著車子在里面到處找，一個(gè)人一天完成5、6百件貨就不得了。自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)投入使用以后是貨找人，一個(gè)人一小時(shí)就可以完成1200件?！碧K寧副總裁侯恩龍表示，未來(lái)最大的物流成本是人力，提高人效是物流競(jìng)爭(zhēng)的核心環(huán)節(jié)。

　　2014年2月，蘇寧宣布成立獨(dú)立的物流公司，原蘇寧云商副總裁、北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍?jiān)诖舜握{(diào)整中受命調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流公司。可以說(shuō)，蘇寧這一調(diào)整的目的是為了改善過(guò)去飽受詬病的物流體驗(yàn)。侯恩龍到位后，除了繼續(xù)推進(jìn)大型倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化外，還梳理了整個(gè)物流體系，最終形成了8個(gè)采購(gòu)樞紐中心、57個(gè)區(qū)域配送中心、352個(gè)城市轉(zhuǎn)配中心、1583個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)。

　　“過(guò)去我們是一倉(cāng)覆蓋全國(guó)，時(shí)效很難保證，也容易形成瓶頸?！焙疃鼾埥榻B，“現(xiàn)在變成八倉(cāng)，商品離消費(fèi)者的距離近了很多，物流的成本會(huì)下降，時(shí)效會(huì)改善，現(xiàn)金流速也會(huì)變快?！?/p>

　　當(dāng)然，倉(cāng)儲(chǔ)只是物流的基礎(chǔ)，如果不輔以及時(shí)、完備的運(yùn)輸和配送網(wǎng)絡(luò)，再高效的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施都難以發(fā)揮其作用。蘇寧發(fā)家于家電產(chǎn)品，在大件物流方面有著成熟的經(jīng)驗(yàn)和資源。但電商的訂單小件商品占更大比例，這對(duì)運(yùn)輸和配送都提出了新的挑戰(zhàn)。為了提高效率，蘇寧物流推出了急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等服務(wù)，并且布局了不少自提點(diǎn)。

　　蘇寧在全國(guó)目前擁有1600家門店，如何利用好門店樞紐，使其成為距離消費(fèi)者最近的倉(cāng)儲(chǔ)和配送點(diǎn)，這是侯恩龍一直思考的問(wèn)題。成立大運(yùn)營(yíng)總部、把線上線下的運(yùn)營(yíng)合并之后，門店的銷售考核和員工的績(jī)效都加入了電商一項(xiàng)。“千軍萬(wàn)馬做電商”的理念在門店動(dòng)員方面得到了最好的體現(xiàn)。

　　孫為民認(rèn)為，當(dāng)下京東等電商也在發(fā)力O2O，這充分證明O2O是大勢(shì)所趨，蘇寧的門店不但不是累贅，未來(lái)還會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。零售業(yè)的核心是效率，而物流是提升效率和保證體驗(yàn)的必經(jīng)之路，但其作用并不僅僅局限于此。

{page_break}

　　開(kāi)放愿景

　　為什么要把物流公司獨(dú)立出來(lái)?侯恩龍解釋說(shuō)，目的是要變成本中心為利潤(rùn)中心。

　　過(guò)去，物流作為蘇寧內(nèi)部的一個(gè)配套部門，沒(méi)有創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力，也就沒(méi)有持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。在轉(zhuǎn)型大背景下，物流對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)意味著成本和用戶體驗(yàn)，已是不變不行。

　　而將其扔到大海里去游泳，獨(dú)立核算、市場(chǎng)化運(yùn)作，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是最佳選擇。在侯恩龍的謀劃中，獨(dú)立同樣意味著開(kāi)放的無(wú)限可能。“商品容易突破，流量也能解決，信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)也不是太難，但物流這個(gè)東西是萬(wàn)丈高樓平地而起，是要聚石成塔的?！?/p>

　　作為商務(wù)部降低物流成本、推行物流標(biāo)準(zhǔn)化的試點(diǎn)企業(yè)之一，蘇寧希望打造一個(gè)專業(yè)的物流體系，其首要目的是為蘇寧服務(wù)，但能力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于此，目標(biāo)是為蘇寧的供應(yīng)鏈、開(kāi)放平臺(tái)商家，甚至電商同行提供服務(wù)。當(dāng)然，在此之前，蘇寧必須親自驗(yàn)證這一能力的可用性。

　　如果說(shuō)物流意味著成本和體驗(yàn)，那么服務(wù)則是決定蘇寧轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。侯恩龍要求快遞員從過(guò)去的“三度”向“四員”轉(zhuǎn)變。三度即“有速度、有溫度、有風(fēng)度”，四員是“送貨員、推廣員、業(yè)務(wù)員、宣傳員”。送貨上門、開(kāi)箱驗(yàn)貨、回收包裝盒……這些細(xì)節(jié)是蘇寧快遞員如今的必修課。

　　在侯恩龍看來(lái)，蘇寧的對(duì)手不是阿里、不是京東，而是自己?；ヂ?lián)網(wǎng)零售業(yè)的本質(zhì)是滿足消費(fèi)者的需求，不管線上線下，能否服務(wù)好消費(fèi)者將決定一個(gè)企業(yè)的生死。

　　不過(guò)，對(duì)于目前仍然身處轉(zhuǎn)型陣痛之中的蘇寧，交出一份漂亮的成績(jī)、然后反攻純電商還很遙遠(yuǎn)。

　　難題待解

　　2011年，蘇寧易購(gòu)宣布獨(dú)立運(yùn)作，張近東想在電商領(lǐng)域再造一個(gè)京東。2014年，蘇寧易購(gòu)取消獨(dú)立，線上線下運(yùn)營(yíng)合并。這一轉(zhuǎn)變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路。

　　蘇寧物流公司的獨(dú)立，是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。蘇寧知道自己要成為互聯(lián)網(wǎng)零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈管理和線下門店資源，弱勢(shì)在于電商運(yùn)營(yíng)和物流環(huán)節(jié)。隨著這兩部分實(shí)力的逐漸補(bǔ)強(qiáng)，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。

　　不過(guò)，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤(rùn)來(lái)自AWS(云服務(wù))、kindle等產(chǎn)品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰(zhàn)場(chǎng)。劉強(qiáng)東曾經(jīng)喊話：“京東未來(lái)的利潤(rùn)70%會(huì)來(lái)自金融業(yè)務(wù)?！卑⒗锔窃诮鹑凇⑨t(yī)療、教育、文化等領(lǐng)域做了大量布局。

　　用某個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)山擴(kuò)土、積聚人氣，再開(kāi)拓其他新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，這種思路在很多互聯(lián)網(wǎng)公司身上都得到了體現(xiàn)。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)?！比绻ヂ?lián)網(wǎng)公司在電商業(yè)務(wù)上大打價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)身在其他領(lǐng)域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應(yīng)對(duì)?

　　當(dāng)然，蘇寧也并非無(wú)動(dòng)于衷。據(jù)孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個(gè)人理財(cái)、個(gè)人消費(fèi)、供應(yīng)鏈貸款等金融服務(wù)正在推進(jìn)。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購(gòu)了視頻企業(yè)PPTV。

　　前不久，在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略搖擺之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV。可以說(shuō)，之前蘇寧和PPTV的融合并沒(méi)有達(dá)到雙方的預(yù)期。而這種跨界收購(gòu)之后的整合期，也和蘇寧的轉(zhuǎn)型一樣漫長(zhǎng)，見(jiàn)效也許還很遙遠(yuǎn)。

　　商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質(zhì)。張近東似乎還不習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)不問(wèn)出身、沒(méi)有規(guī)則的打法。蘇寧決策鏈條漫長(zhǎng)、層級(jí)復(fù)雜的管理架構(gòu)也早已不適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，如何帶領(lǐng)18萬(wàn)人互聯(lián)網(wǎng)化更是一個(gè)艱難的挑戰(zhàn)。