據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，近日，京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東在與中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)成員見面時(shí)，首次公開分享了京東面向第二個(gè)十二年的戰(zhàn)略規(guī)劃，表示京東將全面走向技術(shù)化，大力發(fā)展人工智能和機(jī)器人自動(dòng)化技術(shù)，將過(guò)去十二年以傳統(tǒng)方式構(gòu)筑的優(yōu)勢(shì)全面升級(jí)。

　　劉強(qiáng)東說(shuō)，過(guò)去十二年，京東在互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域不斷深耕，創(chuàng)新商業(yè)模式，優(yōu)化組織效率，構(gòu)建了一個(gè)全球范圍內(nèi)用戶體驗(yàn)最佳、成本效率水平最優(yōu)的商業(yè)體。下一個(gè)十二年，京東會(huì)進(jìn)一步走向開放，將已有的供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)、物流優(yōu)勢(shì)充分向社會(huì)開放，帶動(dòng)全行業(yè)、全社會(huì)效率的進(jìn)一步提升，成為中國(guó)商業(yè)零售領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施的提供商。

　　同時(shí)，京東將通過(guò)AR/VR技術(shù)、深度學(xué)習(xí)、人工智能、機(jī)器人自動(dòng)化等創(chuàng)新科技，真正實(shí)現(xiàn)物流智能化、無(wú)人化，將行業(yè)和社會(huì)的運(yùn)營(yíng)成本降低至極限，將用戶體驗(yàn)提升至極限，最終發(fā)展成為全球領(lǐng)先的、真正實(shí)現(xiàn)智能化的商業(yè)體。

　　一年前，劉強(qiáng)東在年會(huì)上對(duì)京東戰(zhàn)略的表述是這樣的：“未來(lái)幾年，京東集團(tuán)將聚焦在三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行開拓。這三個(gè)領(lǐng)域是電商、金融和技術(shù)：電商包含京東商城、京東到家;金融包含京東金融和正在申請(qǐng)的京東保險(xiǎn);技術(shù)以云技術(shù)和京東智能為主，這幾個(gè)業(yè)務(wù)都是高度相關(guān)的?！?/p>

　　我們理解，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，京東的實(shí)踐和戰(zhàn)略應(yīng)該不斷變革。但是，究竟該如何理解和評(píng)估京東的戰(zhàn)略選擇呢?本文將為讀者介紹兩個(gè)管理視角。

　　我們或許可以這樣理解京東的未來(lái)：一家以技術(shù)為核心驅(qū)動(dòng)，提供互聯(lián)網(wǎng)零售和服務(wù)的公司。結(jié)合京東最近幾年的戰(zhàn)略選擇，這里面至少包含三個(gè)層面的信息：第一，京東將從標(biāo)準(zhǔn)零售向通用零售拓展，因?yàn)樗恢眻?jiān)持品類擴(kuò)充;

　　第二，京東將從單純的零售商向服務(wù)提供商拓展，因?yàn)樗瞥雒嫦蚬?yīng)鏈和消費(fèi)者的金融與技術(shù)服務(wù)，以及向社會(huì)進(jìn)一步開放供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)、物流優(yōu)勢(shì);

　　第三，京東將向全面的互聯(lián)網(wǎng)公司拓展，因?yàn)樗鲈朴?jì)算、人工智能和智能化商業(yè)體。

　　解讀1：京東戰(zhàn)略風(fēng)格與行業(yè)匹配度

　　在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，曾有研究文章指出，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)格若能與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正確匹配，公司往往表現(xiàn)更好。一家企業(yè)制定戰(zhàn)略，通常要從評(píng)估企業(yè)所處的行業(yè)開始，而戰(zhàn)略風(fēng)格選擇同樣應(yīng)該從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)。

　　當(dāng)然，實(shí)際制定戰(zhàn)略會(huì)受眾多行業(yè)因素影響，但其實(shí)最為關(guān)鍵的是兩個(gè)要素：一是行業(yè)可預(yù)見性，即企業(yè)能預(yù)測(cè)出多久后的市場(chǎng)需求、公司業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)情況，以及市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度有多高?二是行業(yè)可塑性，即企業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多大程度能夠影響行業(yè)結(jié)構(gòu)與環(huán)境?

　　如果我們將這兩個(gè)變量放在一個(gè)矩陣?yán)?，就得到四種戰(zhàn)略風(fēng)格——經(jīng)典型(Classical)、適應(yīng)型(adaptive)、塑造型(shaping)和愿景型(visionary)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，經(jīng)典型戰(zhàn)略適合可預(yù)見但可塑性弱的行業(yè)環(huán)境，比如石油行業(yè);適應(yīng)型戰(zhàn)略適合不可預(yù)見且可塑性弱的行業(yè)環(huán)境，比如時(shí)裝專賣行業(yè);塑造型戰(zhàn)略適合不可預(yù)見但可塑性強(qiáng)的行業(yè)環(huán)境，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè);愿景型戰(zhàn)略適合可預(yù)見及可塑性強(qiáng)的行業(yè)環(huán)境，比如智能手機(jī)行業(yè)。

　　從上述戰(zhàn)略矩陣角度，我們可以探討京東現(xiàn)在和未來(lái)業(yè)務(wù)以及對(duì)應(yīng)的行業(yè)環(huán)境：

　　第一類：標(biāo)準(zhǔn)零售(可預(yù)見、不可塑——經(jīng)典型)轉(zhuǎn)向通用零售(不可預(yù)見、不可塑——適應(yīng)型)

　　1.京東以家電和3C產(chǎn)品起家，目前也仍是其核心業(yè)務(wù)，由于其標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，該行業(yè)特點(diǎn)是具備可預(yù)見性但可塑性不大。

　　2.京東在擴(kuò)充品類之后，非標(biāo)品類增加，而通用零售的行業(yè)特點(diǎn)則是不可預(yù)見性增大而且不可塑。

　　第二類：零售商轉(zhuǎn)向服務(wù)商——業(yè)務(wù)類型增加京東金融(可預(yù)見、不可塑——經(jīng)典型)、京東技術(shù)(可預(yù)見、可塑——愿景型)

　　1.京東金融現(xiàn)在是以提供供應(yīng)鏈金融和消費(fèi)金融服務(wù)為主，該行業(yè)的特點(diǎn)是可預(yù)見但不可塑。

　　2.京東技術(shù)目前是以支持公司業(yè)務(wù)為主，屬于標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)范疇，行業(yè)特點(diǎn)是可預(yù)見和可塑。

　　第三類：全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)公司(不可預(yù)見、可塑——塑造型)

　　如果京東想要進(jìn)一步提供通用技術(shù)，成為名副其實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司的話，那么它面對(duì)的行業(yè)環(huán)境是不可預(yù)見的而且可塑性極強(qiáng)。

　　如此看來(lái)，京東的戰(zhàn)略選擇正在變得多元，各類業(yè)務(wù)所面臨的行業(yè)環(huán)境也更加復(fù)雜。顯然，京東不可能再像以前的標(biāo)準(zhǔn)零售時(shí)期，用某一類戰(zhàn)略就能取得成功。它必須做的是：對(duì)于不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)拓展，選擇與之匹配的戰(zhàn)略風(fēng)格，并且據(jù)此制定戰(zhàn)略。當(dāng)然，從劉強(qiáng)東最近的講話中，我們認(rèn)為京東的重點(diǎn)努力方向可能是后兩類。

　　解讀2：京東戰(zhàn)略定位與取舍

　　按照哈佛商學(xué)院邁克爾·波特(MichaelE.Porter)教授的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略定位是為了讓公司避免用運(yùn)營(yíng)效益代替真正的戰(zhàn)略。真正的戰(zhàn)略是試圖通過(guò)保持一家企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，而獲得持久競(jìng)爭(zhēng)力。這往往意味著企業(yè)采取了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者是以不同方式完成同類活動(dòng)。

　　一家企業(yè)的戰(zhàn)略定位會(huì)有產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑(它們之間并非彼此排斥，而是經(jīng)常存在交集)三大來(lái)源：

　　1.戰(zhàn)略定位可以基于提供行業(yè)內(nèi)某些產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)分支品類。

　　這類稱為“基于品類的定位”(variety-basedpositioning)，即基于產(chǎn)品或服務(wù)多樣性的選擇，而并非基于客戶細(xì)分的戰(zhàn)略定位。當(dāng)一家企業(yè)能通過(guò)一系列獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，基于品類的定位才能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　比如，京東創(chuàng)立初期只賣電子類產(chǎn)品，只提供與電子類產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)。

　　2.戰(zhàn)略定位也可以基于某類特殊客戶群體，滿足他們的絕大多數(shù)甚至全部需求。

　　這類定位稱為“基于需求的定位”(needs-basedpositioning)。如果客戶群存在多個(gè)不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，能最好地滿足這些需求時(shí)，這家公司就可以采用這種定位方式。

　　比如，京東早期甚至現(xiàn)在的客戶基本上全是在線用戶，它的主要產(chǎn)品和服務(wù)都是基于在線用戶的需求而生。

　　3.戰(zhàn)略定位還可以是根據(jù)接觸客戶的途徑，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。

　　盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但在為這群客戶提供服務(wù)時(shí)，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的最佳安排卻不一樣。這類定位稱為“基于接觸途徑的定位”(access-basedpositioning)。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業(yè)務(wù)規(guī)模，或者也可以取決于其他一些因素——需要一套獨(dú)特做法才能最好地接觸客戶。

　　比如，京東十幾年的發(fā)展都是在一二線城市，提供的服務(wù)也多是基于城市區(qū)域。京東在2016年收購(gòu)的1號(hào)店，它在服務(wù)華東地區(qū)的客戶時(shí)就有很大的優(yōu)勢(shì)。最后，京東最新成立的新通路事業(yè)部，也是希望基于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模，提供針對(duì)性的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　用上述這些定位的分類，我們看到：隨著全品類擴(kuò)充，引入更多非標(biāo)準(zhǔn)品品類，京東戰(zhàn)略中基于品類的定位正在變得弱化;京東對(duì)于金融、O2O、技術(shù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，可以看出京東戰(zhàn)略中基于需求的定位正在得到強(qiáng)化;京東收購(gòu)1號(hào)店、入股永輝超市(生鮮需要一套獨(dú)特做法觸達(dá)客戶)、建立新通路事業(yè)部等舉措，能夠發(fā)現(xiàn)京東戰(zhàn)略中基于接觸途徑的定位正在變得多元。

　　不過(guò)，根據(jù)邁克爾·波特的理論，一家企業(yè)可持續(xù)的戰(zhàn)略定位是需要做出取舍的。所以，京東新的戰(zhàn)略定位須回答這一問(wèn)題。

　　一般而言，企業(yè)做取舍的原因包括以下幾個(gè)方面：

　　首先，形象與聲譽(yù)上的沖突。

　　當(dāng)一家企業(yè)因提供某種價(jià)值而廣為人知時(shí)，如果它還要提供另一種價(jià)值，或者嘗試同時(shí)提供兩種相互沖突的價(jià)值，就會(huì)失信于客戶或者讓客戶感到困惑。比如，京東以標(biāo)準(zhǔn)品和自營(yíng)業(yè)務(wù)贏得聲譽(yù)之后，如果想要在非標(biāo)品和平臺(tái)業(yè)務(wù)上同樣提供價(jià)值，那樣就會(huì)沖擊和淡化本來(lái)已經(jīng)建立的形象。因而京東可能需要將已經(jīng)具有的價(jià)值和新的價(jià)值做好融合，并在形象樹立上進(jìn)一步拓展。

　　其次，取舍來(lái)自企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

　　不同定位(以及精心設(shè)計(jì)的種種活動(dòng))要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能與不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導(dǎo)致的設(shè)備、人員與系統(tǒng)之間的不可變通性。比如，京東一直都是以城市為主戰(zhàn)場(chǎng)，由此形成最優(yōu)的運(yùn)營(yíng)體系。當(dāng)京東想要進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)，它的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就需要重新建立，而此前的某些優(yōu)勢(shì)可能無(wú)用武之地。因而京東在農(nóng)村電商方面進(jìn)行了不少新的嘗試。

　　第三，取舍也來(lái)自對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與管控的限制。

　　當(dāng)企業(yè)選擇以某一種方式而不是另一種方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就明確了該組織所有事項(xiàng)的優(yōu)先次序。反之，那些試圖做所有事情來(lái)滿足所有客戶的企業(yè)，會(huì)讓員工在日常工作中缺乏一個(gè)清晰的決策框架，從而可能陷入混亂。比如，京東一直都是以零售商的身份出現(xiàn)，如果京東想要拓展業(yè)務(wù)進(jìn)入服務(wù)商或技術(shù)商的領(lǐng)域，對(duì)于企業(yè)原有的資源、流程和價(jià)值觀或許就要重新梳理，以此來(lái)避免造成混亂。當(dāng)然，京東選擇的事業(yè)部和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)或許是一種解決方法。

　　最后，在所有影響戰(zhàn)略的因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是其中最頑固的。

　　進(jìn)行取舍和限制，看上去是會(huì)限制增長(zhǎng)的。比如，只服務(wù)于某一客戶群體而將其他客戶排斥在外，確實(shí)會(huì)有形或無(wú)形地限制收入的增長(zhǎng);瞄準(zhǔn)很多客戶群、強(qiáng)調(diào)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，又會(huì)讓那些看重產(chǎn)品性能和服務(wù)的客戶拂袖離去;而若實(shí)施差異化戰(zhàn)略，又會(huì)損失價(jià)格敏感型的用戶。

　　現(xiàn)在的京東仍處在追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，如果戰(zhàn)略上做出折中的選擇以及前后缺乏一致性，有可能會(huì)侵蝕公司在產(chǎn)品和目標(biāo)客戶方面原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，如果京東想要以多種方式參與競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)在企業(yè)內(nèi)部制造混亂，并且損害組織的積極性和專注力，因而京東還需要注意應(yīng)對(duì)這些新的挑戰(zhàn)。

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