而鞋業(yè)巨頭奧康把競爭的焦點(diǎn)也歸結(jié)在速度上，使得我們要討論的這個(gè)案例別開生面。

　　奧康這樣思考的背景是，整個(gè)鞋業(yè)的發(fā)展處于非常時(shí)期，以號(hào)稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，鞋企已從巔峰時(shí)的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團(tuán)董事長王振滔算了這樣一個(gè)賬，外匯匯率變化導(dǎo)致出口業(yè)務(wù)的利潤損失了2~3個(gè)百分點(diǎn)；原材料，如化工膠水等隨石油價(jià)格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多；勞動(dòng)力成本自新的《勞動(dòng)合同法》實(shí)施以來又上升了10%~20%.這個(gè)行業(yè)正常年份的平均利潤率只有8%~9%,在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現(xiàn)在已經(jīng)不是大魚吃小魚、快魚吃慢魚的時(shí)代了，而是獅子吃老虎的時(shí)代。

　　危機(jī)之下總能思變，這時(shí)迸發(fā)的智慧往往最有價(jià)值。

　　奧康發(fā)現(xiàn)，隨著鞋類企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、定價(jià)上的高度趨同，競爭的關(guān)鍵就在于比拼速度。奧康的實(shí)踐就是，將新品上市的傳統(tǒng)四季分解成八季，即將春夏秋冬每個(gè)季節(jié)又分別劃分為兩個(gè)小季，并針對每個(gè)小季的特點(diǎn)設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須快，生產(chǎn)必須快，上市必須快，補(bǔ)貨也必須快，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在新鮮期內(nèi)完成銷售。效果已經(jīng)看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%,利潤也增加了20%.

　　一年八季還是四季，這其實(shí)體現(xiàn)出的是企業(yè)快速反應(yīng)機(jī)制問題，我們現(xiàn)在倡導(dǎo)的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費(fèi)者的需求。王振滔這樣解釋。這實(shí)際上是把過去的運(yùn)轉(zhuǎn)周期增加了一倍，就像做雜志的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗(yàn)企業(yè)的綜合實(shí)力--會(huì)不會(huì)在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中變形與失控？

　　像賣水果一樣賣鞋

　　更工業(yè)化生產(chǎn)和渠道提出了新的挑戰(zhàn)。

　　奧康是在2009年上半年試行一年分八季進(jìn)行水果式營銷的，杭州地區(qū)的分銷商瞿曉玲當(dāng)時(shí)第一個(gè)反應(yīng)就是，貨品太多，店面費(fèi)用肯定會(huì)增加，而且單品的成交價(jià)也會(huì)除低，整個(gè)毛利會(huì)下滑。

　　而奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會(huì)榕也承認(rèn)，這非常考驗(yàn)區(qū)域分銷商對市場的閱讀能力與對產(chǎn)品價(jià)格的把控能力，但一旦操作得當(dāng)，爆發(fā)的能量是巨大的。瞿曉玲擔(dān)憂的問題都在實(shí)踐中解決了，杭州片區(qū)銷售額在2010年一季度同比增長30%.

　　她最明顯的感受是，新的營銷方式對產(chǎn)品線進(jìn)行了最大的延展，針對客戶進(jìn)行了精密的劃分。快速營銷的方式實(shí)際上提高了店面的資金周轉(zhuǎn)率，單店的費(fèi)用率也在下降。這中間的奧妙在于：我們在每年9月開始賣棉鞋.

　　現(xiàn)在，鞋的功用已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經(jīng)大大縮短--所以水果式營銷就是強(qiáng)調(diào)季節(jié)性，保鮮期要短，快進(jìn)快出，快上快下，快調(diào)快銷.

　　瞿曉玲說，奧康在每年9月就開始賣棉鞋了。原因就是針對不同客戶的需要對產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分，棉鞋品類就分為：9月為時(shí)尚棉鞋，9月至11月為時(shí)裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務(wù)棉鞋，品類大大增加。在設(shè)計(jì)上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質(zhì)要薄一些。消費(fèi)者不會(huì)馬上感受到生產(chǎn)商的匠心，但時(shí)間長了，一定會(huì)感覺到微妙之處，客戶粘黏性自然增強(qiáng)。

　　速度的優(yōu)勢也因?yàn)楫a(chǎn)品的前后延展而得以體現(xiàn)，搶先對手一星期上貨、一個(gè)月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場。同樣的產(chǎn)品，上市的時(shí)間不同，成交價(jià)一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價(jià)處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎(chǔ)性的銷售，也能夠推陳出新。

　　這就像賣水果一樣，新上市的水果價(jià)格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價(jià)格不敏感，樂于嘗試，追求時(shí)尚的達(dá)人.當(dāng)鋪天蓋地的模仿襲來時(shí)，不被吞沒的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。

　　在宣傳上，注意了產(chǎn)品上市與廣告時(shí)間的匹配。很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺(tái)上有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動(dòng)準(zhǔn)備去購買的時(shí)候，跑遍了所在城市的每一個(gè)角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息成本加大，進(jìn)一步導(dǎo)致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時(shí)上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進(jìn)行預(yù)熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對返單的鞋進(jìn)行產(chǎn)品宣傳及進(jìn)一步的開發(fā)設(shè)計(jì)，達(dá)到高銷量的要求。

　　價(jià)格圍繞產(chǎn)品價(jià)值敏感變動(dòng)

　　奧康對門店的產(chǎn)品價(jià)格也做了細(xì)致的指導(dǎo)，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期用價(jià)格的杠桿去盡量實(shí)現(xiàn)利潤最大化。瞿曉玲介紹，過去的打折處理，主要在季前與季末--季前按最高價(jià)來賣，季末以較低打折價(jià)進(jìn)行處理。產(chǎn)品的價(jià)格線是一條很陡的向下曲線。而現(xiàn)在奧康的處理方式是，價(jià)格緊密地跟隨價(jià)值進(jìn)行變動(dòng)，中間會(huì)有幾次打折，價(jià)格線變得平緩。

　　以一款新款標(biāo)價(jià)439元的鞋為例，門店如果進(jìn)10雙，過去的成交價(jià)可能是439元的賣了5雙，剩余的5雙會(huì)在季末打折，以299元賣掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價(jià)格來賣了?，F(xiàn)在，如果也進(jìn)了10雙，再以439元賣掉5雙之后，就會(huì)根據(jù)銷售情況即時(shí)進(jìn)行調(diào)價(jià)以及促銷，中間可能會(huì)以399元、369元成交價(jià)賣掉一些，到了最后以299元打折處理時(shí)就極少了，基本不會(huì)有存貨。

　　訂貨策略也不同于過去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會(huì)，而是一年有4大訂4小訂24次網(wǎng)絡(luò)訂。訂貨的方式也更加科學(xué)與精準(zhǔn)，訂貨之后首先到貨50%,另外30%根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行補(bǔ)貨，還有20%會(huì)根據(jù)市場反應(yīng)在工藝上進(jìn)行改良之后補(bǔ)充，具有了更強(qiáng)的糾錯(cuò)能力與調(diào)整余地。

　　快的邏輯

　　設(shè)計(jì)與生產(chǎn)如何快

　　奧康的目標(biāo)是，在設(shè)計(jì)要打一年的提前量。

　　奧康在同業(yè)中，在設(shè)計(jì)上算是舍得花錢的，投巨資成立國內(nèi)最大的鞋類設(shè)計(jì)研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發(fā)中心，形成了一支擁有300余人的強(qiáng)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　他們密切關(guān)注中國香港、韓國、日本、歐美的國際流行設(shè)計(jì)元素，然后大膽引入。從兩個(gè)方面去得到印證，一個(gè)是聽取上游供應(yīng)商的意見，在時(shí)尚在中國的落地與傳播。奧康的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，平均每個(gè)季度設(shè)計(jì)出3000多個(gè)新款，不停地用新品去刺激市場，也保證分公司在補(bǔ)單過程中擁有足夠的新款。

　　生產(chǎn)與物流如何快

　　許多鞋業(yè)公司采用的是以產(chǎn)定銷營銷模式--總部生產(chǎn)什么，營銷人員就推銷什么，代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單。

　　過去，奧康在深圳、重慶等地外加工生產(chǎn)的鞋必須通過托運(yùn)部統(tǒng)一托運(yùn)到溫州總部，經(jīng)質(zhì)檢合格后方可分銷到全國各個(gè)省級(jí)公司，這樣使物流的鏈條變得非常復(fù)雜。現(xiàn)在奧康是讓質(zhì)檢人員前往生產(chǎn)廠家進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)量合格后生產(chǎn)廠家就可直接從當(dāng)?shù)叵驃W康各省級(jí)公司發(fā)貨，從而精簡了鏈條。

　　王振滔的目標(biāo)是，在未來撤掉省級(jí)的倉庫，借用別人的工廠和倉庫來儲(chǔ)存奧康的產(chǎn)品，甚至直接從生產(chǎn)廠家將產(chǎn)品發(fā)往當(dāng)?shù)劁N售點(diǎn)。這樣可以大量減少庫存甚至保持零庫存。

　　奧康建立了一個(gè)快速的信息反應(yīng)鏈。無論到奧康全國任何一個(gè)分公司、辦事處的任何一臺(tái)電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當(dāng)天銷售、累計(jì)銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反應(yīng)，打好時(shí)間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成。促進(jìn)了總部的決策活動(dòng)與全國物流整體把握，把全國物流風(fēng)險(xiǎn)降低。

　　奧康成立產(chǎn)品委員會(huì)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品下單及出貨，保證在3~5天內(nèi)實(shí)現(xiàn)下單，15~20天內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)出貨，大大縮減產(chǎn)品在企業(yè)的時(shí)間，為新鮮上市占據(jù)先機(jī)。

　　組織如何提供支撐

　　所有這些快,都需要整個(gè)組織架構(gòu)的支持。奧康模式，與美國特種部隊(duì)的讓一線呼喚炮火契合。在阿富汗的美軍特種部隊(duì)可以直接下達(dá)命令給炮兵和空軍，一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。在作戰(zhàn)部隊(duì)中，前線不需要的就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。

　　奧康的做法就是以營銷為導(dǎo)向構(gòu)建組織，把傳統(tǒng)的組織金字塔倒了過來。

　　一是將集團(tuán)做小，將分公司做大。擁有數(shù)萬名員工的奧康已經(jīng)是一頭大象了，要能夠快起來，必須有效管控。在內(nèi)部實(shí)行市場化，集團(tuán)與供應(yīng)商、生產(chǎn)部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權(quán)責(zé)利。每個(gè)單元間都是一個(gè)利潤中心。

　　二是24小時(shí)限時(shí)答復(fù)制,即分公司的正式請示如果24小時(shí)之內(nèi)沒有獲得總部答復(fù)即被視為默認(rèn)，可以自主執(zhí)行。一線擁有了更多的權(quán)力，前線倒逼后方。

　　三是打破堅(jiān)冰，將生產(chǎn)部門的工程師調(diào)至銷售部門進(jìn)行成本規(guī)劃，將財(cái)務(wù)部人員調(diào)至銷售部門審單，將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為中心的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。