在近期對頭部項目的盤點中，我們發(fā)現(xiàn)，一些看起來品牌勢能不高的街邊店也拿到了購物中心的入場券。

這僅僅是應對空置率的被迫之舉嗎？還是背后有著更本質(zhì)的商業(yè)規(guī)律。

放到潮起潮落的商業(yè)周期中，我們?nèi)匀豢梢詮慕诌叺辏吹较M生態(tài)的更迭與輪回。

本期，我們深入品牌與購物中心在其生命周期中的本質(zhì)屬性，探討當下的街邊店與未來的商業(yè)將產(chǎn)生何種聯(lián)系。

01、近20%首店"源自街頭" 一線購物中心看到了什么趨勢？

在本輪商業(yè)周期中，我們再次觀察到一線購物中心對“街邊店”的關(guān)注。

有“京城醉美火鍋”之稱的“葫蘆娃一家人”，在三里屯和望京之后，進一步探索非街區(qū)的門店模式，進駐朝陽大悅城。

5月，美國網(wǎng)紅手抓海鮮The Boiling Crab寶靈蟹在上海新天地開出中國首店，不同于網(wǎng)紅店常見的精致風，寶靈蟹在店鋪風格、餐品呈現(xiàn)和用餐環(huán)境各個方面都顯示粗獷的街邊風格。

上海永嘉路上的O'mills Bakery & Bistro成立于2018年年初，以時髦的早午餐贏得眾多粉絲的歡迎。O'mills在今年8月走進靜安嘉里中心，開出O'mills首家購物中心店。

如果說，疫后的實體商業(yè)是關(guān)于“造血能力”的競爭，那么不依賴商場流量，能夠從街邊活下來、活得好的品牌和業(yè)態(tài)，似乎是***活力的流量源泉。

RET中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心統(tǒng)計顯示，京滬兩地上半年首店中，約17.8%來源于街邊店。

細分去看，包括首店在內(nèi)，新進購物中心的街邊店主要有三類。

一是老字號品牌，除內(nèi)聯(lián)升外，以北京合生匯為代表，今年引入了栗記仙豆糕、五道口棗糕王、京天紅炸糕等傳統(tǒng)京味兒街店。

二是以“街頭感”為核心內(nèi)容的網(wǎng)紅品牌。例如從雍和宮旁的胡同里走出來的元古甜品，以及Manners、MetalHands等在城市小巷中沉淀穩(wěn)定流量的咖啡店品牌。

三是源自國外被引入國內(nèi)的街邊店，比如主打川味小吃卻結(jié)合了中西方街頭文化的Superfly超級飛、擁有法式審美和日式情懷的小狐貍咖啡Maison Kitsuné等。

當然，“街店進Mall”并不意味著購物中心在降低自身定位。從以上案例可以看到，品牌想要進入購物中心，仍然需要具備較高的品牌勢能和與商場相匹配的品牌定位。

02、今天的街邊店  是當年的蔦屋、Shake Shack、lululemon嗎？

實際上，“街店進Mall”不僅是今年的現(xiàn)象，也是近兩年來，頻繁出現(xiàn)卻未受到足夠重視的趨勢。只有以“站在未來看現(xiàn)在”的視角觀察，才能有效判斷街邊店的長期發(fā)展邏輯。

2019年，作為“鄉(xiāng)村振興”的標桿，年營業(yè)額超過10億的袁家村也進入了購物中心。以關(guān)中地方建筑特色為原型，“袁家村城市體驗店”以紅磚砌墻、編織席為頂，間或輔以極具年代感的傳統(tǒng)物件，提供地道的關(guān)中美食。

袁家村關(guān)中印象體驗地，曲江銀泰城

在西安，袁家村已經(jīng)基本完成城市商業(yè)體布局，賽格國際購物中心、曲江銀泰城、萬和城購物中心、東方億象城、砂之船奧特萊斯店、萬象匯V-LIFE等地均有入駐。

超級文和友也是類似的思路。其長沙店在2019年二期擴建的1.5萬平米中，還原了長沙歷史最久的街道之一“永遠街”，由20家來自長沙街邊的個體餐飲戶組成。

冬瓜山肉腸，超級文和友長沙海信廣場店

那么，從更長遠的角度看，今天進入購物中心的街邊店，能夠成為未來場內(nèi)的主力擔當嗎？

不得不說，如果仍然沿用上一個十年“進mall運動1.0”的路子，答案很可能是否定的。

在國內(nèi)市場環(huán)境下，購物中心提供流量，場內(nèi)品牌變現(xiàn)流量，是早已形成的市場“默契”。回溯增量時代可以發(fā)現(xiàn)，品牌商進入購物中心的最重要目標往往就是客流——依托流量池獲客，降低街鋪模式下需要自建品牌以吸引客流的成本。

落到具體表現(xiàn)上，餐飲愈加強調(diào)“預制菜品的便捷”而非“現(xiàn)點現(xiàn)做的匠心”，關(guān)注點常常在翻臺率和門店效率，而不一定是顧客體驗；零售品牌則會盡可能擺出“全品類商品”，獲取最多的售出可能和變現(xiàn)機會，而不是最獨特的品牌體驗。

目前來看，這樣的模式已經(jīng)被證明是低效且不可持續(xù)的。

比如，無論是高線級城市還是下沉市場，典型的"大體量"主力店不再是主流，而轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛斜姸喾劢z和信眾的"大流量"主力租戶；與國內(nèi)商場共同成長的第一批國貨品牌，至今也難以取代外來品牌。

而形成明顯對比的是，國外雖然商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程更久，但整體市場始終保持著長出品牌獨角獸的環(huán)境基礎(chǔ)。

Shake Shack最早只是紐約麥迪遜廣場上的熱狗攤位，經(jīng)營3年之后才于2004年轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲牟蛷d，漢堡也是此后才加入其菜單。

蔦屋從1983年大阪府枚方市的一家街角小書店出發(fā)，03年跟隨當時日本國內(nèi)的“書店+咖啡”風潮引入星巴克，此后卻成為***將“生活提案”及其商業(yè)模式做到***的書店。

lululemon則以一間瑜伽工作室的形式起步，依靠社群運營模式實現(xiàn)有效獲客后，轉(zhuǎn)型為獨立商店，目前的市值超過400億美元。

lululemon體驗店，紐約林肯公園

品牌與購物中心的互相賦能，需要以一致的目標為前提，其中相當重要的一點，就是緊盯流量的增長導向。

近20年長出來的國際品牌，大多在購物中心之外就首先建立了自身流量，并充分驗證了其流量粘性和變現(xiàn)效率。

03、流量運營的"未來視角"實體商業(yè)需要"周期管理"

要認識品牌究竟如何建立流量和流量粘性，仍然需要深入歷史根源。

商業(yè)地產(chǎn)有其生命周期，品牌也有生命周期。本質(zhì)上，購物中心商戶運營需要在這兩種周期的復合變化中，找到持續(xù)增長的路徑。

法國時尚顧問協(xié)會主席米歇爾·舍瓦利耶認為，品牌的整個生命周期中，存在誕生期、成長期、成熟期、衰退期和重建期等不同階段；每個階段，品牌發(fā)展都有其特殊規(guī)律。

國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)之所以能夠在過去數(shù)年實現(xiàn)高速發(fā)展，核心原因之一是，國際品牌紛紛進入成熟期和衰退期，國內(nèi)市場成為此階段的***增長空間。

以ZARA為例，依靠對流行趨勢的解讀技巧和快速的供應鏈反應，其在1990s年代就進入了高速成長期，并在20年內(nèi)實現(xiàn)全球布局，繼而進入成熟期。

很大程度上，國內(nèi)商業(yè)市場是ZARA地域性拓展的尾聲，但也因此能夠享受到，商業(yè)模式充分沉淀和優(yōu)化后的紅利。

與此類似，GUCCI在90年代初進行了大幅度的品牌重建，通過大膽的產(chǎn)品分割和形象改造，從強調(diào)優(yōu)質(zhì)工藝的傳統(tǒng)品牌價值，短時間內(nèi)切換到時尚領(lǐng)域，進而在接下來的成熟期中繼續(xù)創(chuàng)造大量財富。

而當再次進入成熟期尾聲，GUCCI選擇了與20年前不同的品牌重建策略——不是重建形象，而是向多品牌集團發(fā)展。其對Balenciaga、Bottege Veneta等等品牌的并購正是這一策略的表現(xiàn)，而這類無關(guān)拓店的策略對國內(nèi)實體商業(yè)幾乎無法帶來任何增益。

可以認為，隨著時間的推移，國際成熟期品牌對于國內(nèi)實體商業(yè)來說，將越來越是一柄雙刃劍。品牌的生命周期規(guī)律決定了，它們在未來的商業(yè)中可能不能再發(fā)揮過往的價值。

因此，購物中心需要以“周期管理”的邏輯進行商戶運營。

其中最重要的，就是如何識別正在誕生且具有成長潛力的品牌。

04、什么樣的街邊店能夠"長紅"關(guān)注品牌從誕生到成長的4項核心要素那么，回歸當下，我們應該如何判斷和篩選街邊店的未來可能性？

對于極早期的品牌，仍然以歷史經(jīng)驗為參考，創(chuàng)始人可能是最重要的因素。Chanel、Christian Dior、Yves Saint Laurent、Salvatore Ferra***、Giorgio Armani等品牌莫不如是。

品牌創(chuàng)建者必須在某一時期的特定時點上，表達新穎的想法，捕捉大量消費者，同時證明其商業(yè)可行性。

具有長久生命力的品牌往往在誕生期就與創(chuàng)始者保持緊密關(guān)系，這也是品牌常常采用創(chuàng)始人姓名的原因之一。即使是誕生于日本的品牌，也可能如此，川久保玲即為其中之一。如蘋果、微軟等技術(shù)領(lǐng)域的品牌，也往往令人首先回想起企業(yè)創(chuàng)始人。甚至在創(chuàng)始人逝世之后，其遺產(chǎn)仍可被后來者沿用或賦予新意義。

正如商業(yè)項目的起點定位至關(guān)重要，品牌在起步時形成的基因，也有極為深遠的影響力。

而進入成長期，品牌應該在另外三個方面表現(xiàn)潛能：

其一是地域性擴張的適應力。

能夠限制品牌擴張的，往往不是品牌的理念特征，而是其“官能”的特一性。以餐飲為例，口味就可能成為關(guān)鍵的官能性限制。

對于購物中心來說，即使是面向“小眾群體”的業(yè)態(tài)，無論是否來自街邊，也應該考慮其當前的擴張可能性。比如國內(nèi)中古店早已存在，且基本都于街邊布局，但中古消費潮直到近一兩年才逐漸形成。

其二是新產(chǎn)品開發(fā)水平。

品牌成長依賴多線產(chǎn)品開發(fā)，其商業(yè)邏輯在于，品牌建設(shè)成本通常很高，如果消費者能夠忠于品牌，那么多產(chǎn)品線是分攤投入的***做法。能否復用這一邏輯，對于街邊店來說同樣非常重要。

也正因此，“跨界”玩法在當下已經(jīng)達到近乎白熱化的境地。但商業(yè)地產(chǎn)必須關(guān)注新產(chǎn)品是否與舊產(chǎn)品保持內(nèi)在的“一致性”，并維持較高的“概念化”水平。

就前者而言，如果街邊店只能提供“缺少主線”的創(chuàng)新，那結(jié)果可能也適得其反；就后者而言，以“生活方式概念”為核心的街邊品牌，相比以“真材實料”為核心的品牌，可能就有更好的持續(xù)增長能力。

其三是內(nèi)部流程的優(yōu)化能力，當下則更需強調(diào)其中的數(shù)字化運營能力。

品牌的數(shù)字化正日益成為趨勢，企業(yè)流程優(yōu)化不再只是生產(chǎn)和管理的規(guī)范化，而必須進一步強調(diào)業(yè)務、供應鏈、營銷等等方面的數(shù)字化進程。比如，會員體系和新媒體運營已經(jīng)成為品牌和購物中心都需要著重發(fā)力的部分。

但正如前文所言，“內(nèi)部流程的優(yōu)化”不意味著形成最強的流量變現(xiàn)能力，場內(nèi)品牌需要與購物中心協(xié)同落實流量運營措施。街邊店即使進入購物中心，也應該維持和繼續(xù)提升其自主獲客能力。

綜合來看，購物中心篩選和判斷街邊店，需要從其創(chuàng)始人、地域擴張能力、新產(chǎn)品開發(fā)水平以及內(nèi)部流程優(yōu)化能力等四個方面全面研判。更進一步，這些準則也可以適用于購物中心對其它品牌的理解和選擇。

- 小結(jié) -

與社會文化相同，自然形成的街邊店常常***有特色與生命力，我們可以從中挖掘并培育出生機勃勃的原生動力。

創(chuàng)新是實體商業(yè)的永恒命題，實體商業(yè)在更宏大的商業(yè)周期中理解街邊店，判斷并借助其創(chuàng)新力，實現(xiàn)自身的逆周期運營。