百麗在過去600天里悶頭干的“大工程”，便是實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)本身作為驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的生產(chǎn)力。百麗沒有尋寶圖，但大方向明確。

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，2017年7月27日下午，伴隨著6.24港元的收盤價(jià)，百麗國際——這家擁有25年歷史的老牌鞋業(yè)零售巨頭，正式揮別港交所。

　　無論是在消費(fèi)零售行業(yè)還是私募市場，這都是一筆具備里程碑意義的交易。根據(jù)6.3 港元/股的計(jì)劃私有化價(jià)格，百麗國際的總估值為531億港元，一舉成為港交所上迄今未被超越的最大規(guī)模私有化交易;而在國內(nèi)投資市場久負(fù)盛名的高瓴資本，則以重金持有百麗57.6%股權(quán)，成為后者的新任控股股東，高瓴資本創(chuàng)始人張磊親任公司董事長。

　　有別于多數(shù)人停留在對(duì)BeLLE(百麗)品牌的簡單認(rèn)知，百麗國際實(shí)為一個(gè)布局多元的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有鞋類、運(yùn)動(dòng)和服飾三大業(yè)務(wù)。其自營門店達(dá)兩萬家，店員達(dá)8萬人，鞋類業(yè)務(wù)除了BeLLE之外，還有STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個(gè)品牌，服飾業(yè)務(wù)經(jīng)營MOUSSY、initial等6個(gè)品牌，滔搏運(yùn)動(dòng)TOPSPORTS則是近20個(gè)全球領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)品牌的在中國的關(guān)鍵零售伙伴。

　　私有化之前，百麗正在持續(xù)經(jīng)歷新商業(yè)環(huán)境的巨大考驗(yàn)。由于電商等因素沖擊，其旗下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)接連面臨業(yè)績下滑困境——這也正是百麗私有化之后需要首先克服的歷史命題：如何讓一家老牌零售公司重獲活力?

　　近日，牽頭數(shù)字化轉(zhuǎn)型的百麗國際執(zhí)行董事李良接受了記者的采訪，聊了聊過去600天以來百麗正試圖做的事，及其背后的邏輯線索。

　　李良表示，百麗正在悶頭干的“大工程”，便是實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)本身作為驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的生產(chǎn)力。但對(duì)于百麗這樣一個(gè)商業(yè)巨頭來說，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)不僅要依靠“由上而下”的推行，同時(shí)也需要“由下而上”和去中心化的方式來保證推進(jìn)效率。而面對(duì)百麗轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)系統(tǒng)性工程，他們并沒有所謂的“尋寶圖”，他們擁有的是“清楚的大方向”，“在明確大方向的前提下，一步步去實(shí)現(xiàn)它。”

　　讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力

　　雖說百麗是一家傳統(tǒng)鞋業(yè)零售公司，但它在歷史上就有著數(shù)字化的基因——比如百麗的貨品周轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)依靠的正是數(shù)據(jù)，才使其供應(yīng)鏈保證在20天內(nèi)制造出貨;其銷量也是動(dòng)態(tài)反饋的，才能保證暢銷款不斷被補(bǔ)給，而非只是通過前期預(yù)測。

　　不過，正如大多數(shù)傳統(tǒng)公司一樣，百麗的數(shù)據(jù)曾經(jīng)是分散而割裂的。

　　“割裂”的表現(xiàn)有三：底層數(shù)據(jù)割裂，商場數(shù)據(jù)無法及時(shí)反饋品牌和商家;不同區(qū)域、不同渠道和不同門店的數(shù)據(jù)并不相通，無法形成有效的“數(shù)據(jù)對(duì)齊”;宏觀數(shù)據(jù)和微觀決策也是割裂的，數(shù)據(jù)無法快速幫助一線銷售人員解答，無法指導(dǎo)供應(yīng)鏈及時(shí)調(diào)整。

　　所以，幾乎從確定百麗轉(zhuǎn)型的第一天起，數(shù)據(jù)化改造就成了一以貫之的目標(biāo)。

　　更確切地說，是“全流程化的數(shù)據(jù)改造”。這個(gè)概念不難理解——一雙鞋要經(jīng)歷的供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)制造、門店決策、會(huì)員管理等流程，百麗希望將它們統(tǒng)統(tǒng)納入數(shù)據(jù)化流程。

　　根據(jù)李良的說法，對(duì)百麗的數(shù)據(jù)化可理解為“在它原有的運(yùn)轉(zhuǎn)引擎上，增加了一個(gè)個(gè)新的觀察點(diǎn)。”他舉了一個(gè)銷售端的例子：原來對(duì)貨品的生產(chǎn)量，更多是依靠預(yù)測+快速反應(yīng)，但現(xiàn)在的數(shù)據(jù)化創(chuàng)新方向之一是，“是不是可以從消費(fèi)者試穿，甚至是觸摸商品就開始?”這具體表現(xiàn)在：百麗利用RFID技術(shù)為門店的鞋子配備智能芯片，根據(jù)一款鞋的試穿頻次、時(shí)間等數(shù)據(jù)，顧客的偏好可以被動(dòng)態(tài)監(jiān)測。

　　2018年初，STACCATO門店通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)一款新上線的鞋子試穿率排名第一，但轉(zhuǎn)化率只有3%，實(shí)際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)是因?yàn)樾瑤н^長。將這款鞋調(diào)回工廠改進(jìn)后重新推出，轉(zhuǎn)化率瞬間達(dá)到20%，這一單品就創(chuàng)造了千萬級(jí)的銷售額。

　　和騰訊智慧零售合作的智慧門店解決方案“優(yōu)Mall”，則是百麗更大范圍的數(shù)據(jù)化嘗試。

　　這一方案的邏輯是，通過搜集進(jìn)店流量、顧客店內(nèi)移動(dòng)線路和屬性，形成店鋪熱力圖，幫助門店的貨品陳列。比如，一家滔搏運(yùn)動(dòng)的線下門店根據(jù)慣有邏輯，認(rèn)為男性流量會(huì)大于女性，因此店內(nèi)的男女鞋鋪貨比為7:3，在使用優(yōu)Mall后才發(fā)現(xiàn)，原來進(jìn)店女性占到總客流的50%以上，這是顯然的“人與貨”的不匹配。而后，這家門店增加了30%的女鞋陳列，改動(dòng)后的單店女款銷售額增長了40%。

　　百麗對(duì)于數(shù)據(jù)化的探索還包括：為店員提供貨品管理等工具包、通過大數(shù)據(jù)洞察優(yōu)化貨品安排、借助精益管理提升供應(yīng)鏈能力等。李良對(duì)記者表示，原來一個(gè)鞋子的標(biāo)簽只有幾個(gè)，但現(xiàn)在，百麗賣出的每雙鞋通過各個(gè)流程環(huán)節(jié)，加起來可能有成百上千個(gè)標(biāo)簽，這是百麗建立算法和完善機(jī)制的基礎(chǔ)。

　　百麗正在做的是將數(shù)據(jù)“抽象出來”，把數(shù)據(jù)本身作為生產(chǎn)資料，然后再通過算力分析等手段，最終成為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)力。

　　小步快跑

　　和外界所慣以為的——一些buyout案例中控股方對(duì)企業(yè)的大刀闊斧式的改造——截然不同，李良對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，百麗創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)無論是通過數(shù)據(jù)、零售新模式還是技術(shù)層面的賦能，其前提都依附在百麗的核心競爭力之上，“我們不是顛覆者，而是錦上添花?！?/p>

　　這源于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)對(duì)百麗的清醒認(rèn)知：百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統(tǒng)依然非常強(qiáng)大——兩萬家門店、8萬名員工，DAU超過600萬(比國內(nèi)大多數(shù)APP都要多)，同時(shí)擁有一個(gè)迭代快速、反應(yīng)敏捷的引擎，而數(shù)據(jù)更多被視為“加速引擎運(yùn)轉(zhuǎn)的催化劑”。

　　以集團(tuán)CEO盛百椒為領(lǐng)導(dǎo)的百麗管理層已經(jīng)擁有巨大決心促成公司轉(zhuǎn)型并積極探索轉(zhuǎn)型之路，但對(duì)于任何一家老牌公司來說，轉(zhuǎn)型都必定困難重重，比如執(zhí)行層是否真的理解轉(zhuǎn)型目標(biāo)，動(dòng)作會(huì)不會(huì)有變形等。

　　所以，百麗的轉(zhuǎn)型除了自上而下的推行之外，“自下而上”也是核心戰(zhàn)略之一。

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