也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發(fā)展，做高端市場。但是從市場和消費(fèi)者角度講，市場飽和，波司登形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進(jìn)行交集，連與內(nèi)資品牌較量也不具有優(yōu)勢。所以“四季化”對于波司登來講，是一種無奈，也是一種必然。

　　  富二代領(lǐng)銜，“四季化”難有為

　　  2011年波司登整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　  波司登的“四季化”戰(zhàn)略基本是以自營和參股兩種形式進(jìn)行的。但是對于這些品牌并沒有平均用力。

　　  偽國際化，男裝付出代價(jià)

　　  2005年開始，波司登創(chuàng)立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是波司登實(shí)施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個(gè)練兵場，最高時(shí)他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。

　　  也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運(yùn)營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業(yè)區(qū)成立海外旗艦店，在紐約開設(shè)時(shí)尚體驗(yàn)店，現(xiàn)身紐約時(shí)裝周等一系列高大上的品牌運(yùn)作。高曉東希望迅速扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對波司登的品牌認(rèn)知，帶動國內(nèi)波司登男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務(wù)男裝市場。

　　  不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內(nèi)迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實(shí)力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規(guī)模太小，它們的渠道店面均超過3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運(yùn)營時(shí)，國內(nèi)傳統(tǒng)男裝品牌深耕于國內(nèi)市場，勁霸在央視廣告投放達(dá)到5000萬元，而海瀾之家和柒牌也是央視?？?，反復(fù)向消費(fèi)者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經(jīng)驗(yàn)”。反觀波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產(chǎn)品，國內(nèi)宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內(nèi)男性消費(fèi)者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業(yè)，總是擺脫不掉母公司的影子。

　　  而波司登男裝近幾年糟糕的銷售數(shù)據(jù)，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業(yè)績上升，但2012年后連續(xù)走弱，2012年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達(dá)42.3%。

　　  錯失快時(shí)尚，女裝前景黯淡

　　  男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢?

　　  2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時(shí)尚品牌洛卡薇爾;2011年，波司登推出自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦;隨后又以擴(kuò)股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個(gè)品牌56%、51%和70%的股權(quán)。