有速度，不代表成功。女裝市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內(nèi)有衣戀、歐時(shí)力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性為主，幾乎與對(duì)手的消費(fèi)者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導(dǎo)致了內(nèi)部重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)奈之下，波司登將瑞琦定位北方市場(chǎng)，杰西延續(xù)收購(gòu)前的南方優(yōu)勢(shì)，形成品牌策應(yīng)，擊破女裝江湖。

　　  高德康給瑞琦的任務(wù)是依托加盟商2年內(nèi)開(kāi)設(shè)80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認(rèn)可，3年時(shí)間僅僅開(kāi)了27家店鋪，反而投入了大量資金。對(duì)于這個(gè)前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運(yùn)作。杰西則依托收購(gòu)前的自有渠道占據(jù)南方市場(chǎng)，繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。

　　  此時(shí)，女裝市場(chǎng)以大店面、多產(chǎn)品、快周轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)向。 ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上， ZARA最短7天就能完成從設(shè)計(jì)到上柜的新品過(guò)程，一年里能推出大約120000種時(shí)裝，H&M達(dá)到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來(lái)就大，快時(shí)尚的靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來(lái)的節(jié)奏，使得杰西相形見(jiàn)絀。而杰西是以仿版為主，新品從設(shè)計(jì)到定型周期超過(guò)對(duì)手一半，快時(shí)尚消費(fèi)機(jī)會(huì)稍縱即逝，使得波司登在女裝市場(chǎng)沒(méi)有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　  到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個(gè)“四季化”品牌。

　　  讓我們?cè)俅伟褧r(shí)鐘撥回到2011年，那時(shí)，高德康曾經(jīng)信心滿滿地對(duì)媒體表示：“幾年內(nèi)將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。”結(jié)果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財(cái)年，波司登總銷售額62.93億元，羽絨業(yè)務(wù)40.80億元，非羽絨業(yè)務(wù)占10.11億元，非羽絨業(yè)務(wù)僅占整個(gè)銷售額的16%?？梢?jiàn)，波司登的“四季化”并不盡人意。

　　  點(diǎn)評(píng)：“四季化”前景美好，現(xiàn)實(shí)坎坷，無(wú)論是男裝還是現(xiàn)存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　  品牌營(yíng)銷是服裝市場(chǎng)不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽絨產(chǎn)業(yè)上。2009年，波司登羽絨業(yè)務(wù)廣告2.2億元，但非羽絨業(yè)務(wù)投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無(wú)新的舉措。

　　  杰西女裝和摩高女裝因?yàn)槭呛献髌放?，也顯得投入猶豫。僅在時(shí)尚雜志和部分網(wǎng)絡(luò)投放，而瑞琦幾乎沒(méi)有品牌廣告帶動(dòng)，而羽絨領(lǐng)域卻不斷邀請(qǐng)楊冪、李晨、阿嬌來(lái)保持品牌熱度。

　　  在渠道上，波司登想通過(guò)加盟商的形式，節(jié)約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，艾格、ZARA等女裝品牌在華擴(kuò)張，店面規(guī)模幾乎都采用大店模式。而且，無(wú)論是快時(shí)尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費(fèi)、高規(guī)格購(gòu)物享受為主。顯然波司登沒(méi)有把握住這種脈動(dòng)，從而喪失了機(jī)會(huì)。

　　  家族式管理昏招不斷，船大難掉頭

　　  波司登幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是波司登的一個(gè)顯著特點(diǎn)，家族管理決策快，干擾少，反應(yīng)迅速，客觀講有優(yōu)勢(shì)。董事會(huì)成員中有十幾個(gè)為家族或親戚關(guān)系，同甘共苦，高德康擔(dān)任董事長(zhǎng)近30年，波司登取得了羽絨服第一的地位。