MUJIGRAM 中對店鋪的所有細(xì)節(jié)都進(jìn)行了規(guī)范化，通過店內(nèi)布局、商品擺設(shè)、員工裝束、清潔方法等細(xì)節(jié)來實(shí)現(xiàn)門店的一致性。

　　提起無印良品，你首先想到的是什么?一個日本的品牌?“性冷淡”風(fēng)格?文青聚集地?

　　我問了幾個朋友，一個說，她想起的是冒著霧氣的香薰機(jī)和好聞的氣味。在她看來，一個品牌很厲害的地方在于讓消費(fèi)者沒事時也想走進(jìn)去看看。

　　不論你在北京，在上海，還是其它城市，當(dāng)你走進(jìn)無印良品時，它給你的是同一種感受。能做到這一切，是源于無印良品事無巨細(xì)的兩本指南——店鋪經(jīng)營指南 MUJIGRAM 和針對總部的業(yè)務(wù)規(guī)范書。

　　MUJIGRAM 中對店鋪的所有細(xì)節(jié)都進(jìn)行了規(guī)范化，通過店內(nèi)布局、商品擺設(shè)、員工裝束、清潔方法等細(xì)節(jié)來實(shí)現(xiàn)門店的一致性。

　　保持一致感

　　在擁有 MUJIGRAM 前，店鋪的好壞很大程度上取決于店長，有一個好的店長，就有一個好的店鋪，給消費(fèi)者一個好的體驗(yàn)。但是，一來依賴店長能力對公司有風(fēng)險的，二來不同店鋪之間差異過大， MUJIGRAM 正是用來解決這個問題——找到工作的訣竅，然后把它規(guī)范化，用它來審視，指導(dǎo)工作，再從工作中獲得經(jīng)驗(yàn)，對它進(jìn)行不斷迭代。

　　這是一條漫長的道路，無印良品費(fèi)心費(fèi)力走了很多年，還在繼續(xù)走。主導(dǎo)這一切的是無印良品前社長松井忠三，在他看來，能夠簡單執(zhí)行的決策確實(shí)很有吸引力，并且能迅速結(jié)局“眼前的問題”，但是，如果只看問題表象，問題還會一再出現(xiàn)。多數(shù)情況下，只有困難的選項(xiàng)中才隱藏著解決問題的本質(zhì)。

　　因此，就算前路艱辛，也要選擇一條結(jié)果正確的道路。

　　重新審視

　　松井忠三在《解密無印良品》中提到，他督促員工對日常行為持有疑問的態(tài)度，一家公司的常識是其它公司的異端。

　　面對習(xí)以為常的工作，也要持有“審視”的態(tài)度——工作的目的是什么，有沒有更高效的路徑等等，不斷優(yōu)化、迭代。

　　舉個例子，樂凱撒有個工序叫切餅，即由操作員負(fù)責(zé)把出爐的披薩切好，包裝后給配送員，看似一個重復(fù)性的簡單流程。

　　樂凱撒經(jīng)過優(yōu)化測試后發(fā)現(xiàn)，在原來的動線下，每個操作員一天要多走幾萬步。動線的優(yōu)化，直接節(jié)省了用工成本，提高效率。

　　獨(dú)立戰(zhàn)略營銷顧問小馬宋在公號里提到，可能 90% 的市場活動都是無用功，有時候我們一定想出點(diǎn)事情做，僅僅是為了證明這個職位或部門的存在必要性，對公司可能沒有任何影響，甚至有負(fù)面影響。

　　與其不斷給員工打雞血，希望他們努力工作，不如重新審視工作內(nèi)容的必要性和有效性。這是一家公司至上而下的思維方式。

　　當(dāng)無印良品本部制定了“ 18：30 以后不加班”的決策后，員工的行為開始發(fā)生變化——他們停下來思考該優(yōu)先完成什么工作，又該省去什么工作，以提高工作效率。

　　建立機(jī)制

　　機(jī)制，是一家企業(yè)運(yùn)作的底層系統(tǒng)。

　　在無印良品，機(jī)制體現(xiàn)在指南上，指南的目的之一在于讓所有人都能完美繼承工作內(nèi)容。

　　好比我們進(jìn)行百米跑，如何快速提高成績?一種方式是不斷進(jìn)行百米跑步，但進(jìn)步很快就會遇到瓶頸。另一種方式是，把百米跑進(jìn)行分解，再訓(xùn)練。比如分為腿部肌肉訓(xùn)練，軀干肌肉訓(xùn)練等，強(qiáng)化每個小練習(xí)。

　　拿我們耳熟能詳?shù)亩μ┴S為例，他們員工包的包子每個 18 個褶子，總共誤差不超過 5 毫克。放在以前，一個中餐師傅要學(xué)一兩年才能做到。而鼎泰豐把流程切割，分為搟皮、包餡、捏褶子后，一個月就可以實(shí)現(xiàn)這個水平。

　　切割化訓(xùn)練

　　圖書推薦

　　《解密無印良品》豆瓣評分 7.5 。

　　作者是無印良品前社長松井忠三。 2001 年無印良品出現(xiàn) 38 億日元赤字，他正是在這個低谷期進(jìn)入無印良品，他采取的措施不是直接撤銷不賺錢的部門，也不是出售資產(chǎn)，而是——深究赤字出現(xiàn)的根源性問題是什么?

　　他得出結(jié)論——機(jī)制，創(chuàng)造讓“努力制造成果的機(jī)制”、“傳承經(jīng)驗(yàn)和靈感的機(jī)制”和“徹底消除浪費(fèi)的機(jī)制”。

　　解密無印良品

　　我猜你一定好奇——無印良品 2000 多頁的指南都寫了什么內(nèi)容?這本書中的案例小部分有引用到這些內(nèi)容。比起這個，更值得關(guān)注的是無印良品運(yùn)作的體系邏輯是什么?兩本指南是在這個邏輯運(yùn)作下的呈現(xiàn)結(jié)果，這個結(jié)果，是適合和屬于無印良品的，并不匹配你的企業(yè)。

　　——學(xué)習(xí)思維方式，但不要照抄表現(xiàn)結(jié)果。

　　機(jī)制的建立，不是一蹴而成的，它是一個相對漫長又非一勞永逸的事，無印良品平均每月進(jìn)行一次指南的迭代。

　　拿櫥窗的展示來說，如何教會一個新員工擺放技巧?簡單的方式可能是，直接找一個老員工帶他，告訴他該怎么工作，這是純粹的“經(jīng)驗(yàn)式傳授”。進(jìn)階一點(diǎn)可能是，定期舉行新員工的技能培訓(xùn)等等。而無印良品的做法是，把一切工作經(jīng)驗(yàn)“具象化”，“指南化”，讓新人看到指南就能理解。

　　規(guī)范化的櫥窗展示

　　短期來看，這種方式投入高，周期長，見效慢。而從長期利益看，機(jī)制讓企業(yè)的根基穩(wěn)固。這也是為什么松井忠三選擇了這一條走得更艱辛，但結(jié)果正確的道路。