如意集團一直在全球范圍內(nèi)活躍收購公司。自2010年以來，它一直在挖掘外國時尚品牌，或許希望成為亞洲版的LVMH奢侈品集團。

　　如意集團購買狂潮的總價高達46億美元，其中包括戰(zhàn)略性質(zhì)的收購–比如法國時裝公司SMCP、澳大利亞最大的棉花農(nóng)場Cubbie Station、英威達(尼龍，氨綸，滌綸等業(yè)務)，以及傳統(tǒng)品牌Bally和Aquascutum。鑒于此，該集團試圖證明其發(fā)展重點不僅僅是收購優(yōu)異資產(chǎn)，而是專注于建立垂直整合的紡織和時裝業(yè)務。

　　針對這幾筆高調(diào)收購，如意集團首席戰(zhàn)略官何卓賢先生向Jing Daily表示：“在短中期內(nèi)，如意集團將專注于整合現(xiàn)有品牌，以求最大限度地發(fā)揮我們完全整合商業(yè)模式的協(xié)同效應。我們只會考慮收購盈利能力強且具有高增長潛力的品牌?！贝送猓缫獾暮Ｍ馔顿Y符合中國政府支持收購、可以進一步提高中國競爭優(yōu)勢的公司的整體策略，也符合當局壓制對境外大型資產(chǎn)類型的投資。

　　即便如此，以上所述的投資并未阻止該集團擴大其在非洲的業(yè)務，以確保其棉花供應鏈，如意在尼日利亞、埃及和馬里的投資已超過20億美元。通過這一計劃，如意集團正試圖克服供應風險，例如美國對土庫曼斯坦和烏茲別克斯坦的棉花產(chǎn)品實施的棉花禁令。此外，他們最近與消費品供應鏈巨頭馮氏集團的戰(zhàn)略合作是如意集團在新興非洲市場尋求增長機會的另一個例子。

　　憑借不斷擴大的全球業(yè)務，如意集團必須繼續(xù)提高效率并整合其所有內(nèi)部業(yè)務部門。“我們在亞洲的優(yōu)勢和足跡可以為我們提供強有力的支持，”何先生談到公司的品牌都擁有自己獨立的特色和名氣。例如，自2016年收購SMCP以來，“[SMCP]已擴展到在中國二十多個城市開展100多家門店，而且在2018年中國的在線銷售額也增加了40%至50%?！痹摷瘓F利用其戰(zhàn)略優(yōu)勢，通過采用給與公司較大自主權的管理模式來實現(xiàn)市場發(fā)展勢頭。而想要增加在中國市場地位的外國公司則面臨著獨特的障礙(例如缺乏可靠的市場研究、所有權限制等等嚴格的規(guī)定)。與此同時如意集團在熟悉的環(huán)境中茁壯成長，此外，該集團對世界上增長最快的細分市場–中國消費者–的深入了解使其具有重要的競爭優(yōu)勢。

　　如意集團了解自己的價值?！皳碛?0多個國際時尚品牌和超過5,800家店鋪，在81個國家和地區(qū)開展業(yè)務，如意集團致力于保持其在中國紡織服裝行業(yè)的領導地位，”何先生說?！癧如意集團渴望]成為世界著名的輕奢侈品牌控股集團?！币苍S這一愿望在當今中國對輕奢品牌的需求不斷增加的情況下可能會實現(xiàn)。而在西方，輕奢品牌的市場份額不斷下滑，而中端品牌的成功是中國的悖論。這也證明高端國際品牌在接近亞洲市場時需要重新思考其戰(zhàn)略。

　　隨著債務纏身的中國千禧一代開始轉(zhuǎn)向高、中檔品牌，如意集團看到了一個建立自己的時尚帝國的契機。如意集團董事長邱亞夫最近宣布，他們將更多地關注中端及輕奢品牌，因為他們在經(jīng)濟條件不利的條件下仍有增長潛力。

　　通過專注于中國不斷增長的中產(chǎn)階級，如意集團正在努力消除滿足富裕的千禧一代需求而帶來的一些風險。人們普遍認為，缺乏一致性會給高端奢侈品牌帶來越來越大的障礙，而如意集團這樣的公司希望通過吸引“成熟”消費者的觀感來度過這個困難。但即使有如此多的成功、有針對性的努力和雄心勃勃的目標，如意集團仍在追逐LVMH的腳步。要挑戰(zhàn)LVMH，或許如意可以收購Dior，Hermès或Burberry等優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)品牌，或按目前的發(fā)展趨勢一直走下去。