2015年，前期默默無聞的電影《戰(zhàn)狼》上映后獲得了不錯的口碑，最終獲得了5.5億的票房。盡管這個成績在當時并不算太高，但它以1200萬美元的小成本制作換來了不菲的回報，且開創(chuàng)了戰(zhàn)狼這一大熱IP和愛國軍事題材的先河。在此基礎(chǔ)上，2017年《戰(zhàn)狼2》上映徹底引爆市場，創(chuàng)下56億的票房紀錄，成為中國影史最賣座電影。

　　在熱鬧背后，一些敏感的企業(yè)發(fā)現(xiàn)一股不易察覺的市場潮流——90后群體對”國貨”——國產(chǎn)品牌、國產(chǎn)IP的接受和認可程度大大提升。李寧就是這些先行者之一，其市場和產(chǎn)品團隊憑借對潛在客群的精準畫像，根據(jù)他們的喜好推出了一批帶有經(jīng)典紅黃國旗色和“中國李寧”標識的潮流服裝，給人耳目一新之感，一掃之前設(shè)計感不足的刻板印象。公司更借2018紐約時裝周造勢，引發(fā)國內(nèi)外輿論不小轟動。

　　一時間，李寧這個老牌體育用品品牌成為年輕人頗為追捧的時尚潮牌。在三里屯和南京東路，年輕的時尚潮人在李寧專賣店前排起了長隊，讓隔壁的Adidas、優(yōu)衣庫等跨國品牌摸不著頭腦。2018年，以李寧、故宮文創(chuàng)和百雀羚為代表等國產(chǎn)品牌依托中國傳統(tǒng)文化，大膽進行創(chuàng)新和消費者溝通，取得了漂亮的成績單，掀起了一股新國貨的風潮。

　　李寧之所以能敏感地捕捉到消費者和市場細微變化、并高效地進行產(chǎn)品創(chuàng)新，這離不開企業(yè)這幾年一直致力的新零售轉(zhuǎn)型——以線上線下融合為目標，以客戶為中心，附以快速反應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新、物流和供應(yīng)鏈組合來迎接改變。

　　“如果你還在談O2O，那就已經(jīng)過時了?！闭缥诸D商學院教授大衛(wèi)·貝爾(David Bell)所講，O2O存在一定局限性，主要指消費者在網(wǎng)上搜索商品，查看商品信息，然后進入實體店體驗、購買。但未來零售一定是向另一更延展的概念發(fā)展，即線上與線下充分融合，建立起完整的生態(tài)系統(tǒng)。零售正進入O+O的時代。

　　但如何實現(xiàn)新零售環(huán)境下的全渠道、全鏈路運營，是零售商尤其是傳統(tǒng)零售品牌極其關(guān)注的問題。實體零售和民族品牌的代表企業(yè)李寧已經(jīng)給出了答卷。

　　實際上在開始新零售轉(zhuǎn)型前，李寧正從一場危及全行業(yè)的庫存危機中走出來。2011年底，體育用品行業(yè)的狂熱發(fā)展帶來的渠道塞滿開始爆發(fā)庫存積壓問題。2012年，行業(yè)出現(xiàn)關(guān)店潮。2013年安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌需要消化至少29.4億元的庫存。

　　“我們意識到要在過去的經(jīng)營中，李寧更多扮演了批發(fā)商的角色，渠道建立并不完善，與消費者連接不緊密，導(dǎo)致決策往往以數(shù)字為導(dǎo)向，而非消費者導(dǎo)向，李寧集團信息技術(shù)總監(jiān)朱遠剛這樣復(fù)盤最初的困局。

　　2015年，李寧聯(lián)手阿里云等新零售技術(shù)提供商打造“數(shù)字化的生意平臺”，利用基于全渠道、全觸點的消費者數(shù)據(jù)采集和分析，提供精準、高效、個性化的服務(wù)和體驗，并指導(dǎo)門店運營，從而向互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商轉(zhuǎn)型。

　　雙中臺打破“數(shù)據(jù)煙囪”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營閉環(huán)

　　數(shù)字轉(zhuǎn)型之初，李寧著重從建立全渠道的業(yè)務(wù)中臺開始發(fā)力?！肮敬饲敖⒌暮芏喙铝⒌南到y(tǒng)之間數(shù)據(jù)并不流通，商品、庫存、訂單、門店、微商城等信息，包括經(jīng)銷商端的庫存、進銷存等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都無法整合，因此我們?nèi)狈κ袌龅母兄腿职芽亓Γ矡o法快速回應(yīng)消費者需求，不能對零售業(yè)務(wù)模式起到很好地支撐?！睘榇蚱茢?shù)據(jù)煙囪，李寧在阿里云助力下打造深入到各個終端的統(tǒng)一平臺，包括建立會員中臺，打通線上線下的會員數(shù)據(jù)，從而對整個業(yè)務(wù)鏈條進行高效的數(shù)據(jù)采集和管理。

　　與此同時，阿里云還幫助李寧搭建了數(shù)據(jù)中臺，并與業(yè)務(wù)中臺打通，將前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實時傳到數(shù)據(jù)中臺。當數(shù)據(jù)中臺連接了市場、交易、服務(wù)，就能針對消費者、門店等數(shù)據(jù)進行分析，并基于洞察實現(xiàn)自動或半自動的經(jīng)營決策，指導(dǎo)前端系統(tǒng)應(yīng)用的執(zhí)行，最終形成企業(yè)數(shù)據(jù)化運營閉環(huán)。

　　在實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的基礎(chǔ)架構(gòu)云化升級后，李寧的運營能力迅速提升，比如“依據(jù)大數(shù)據(jù)組貨模型優(yōu)化門店鋪貨，測試門店達到約20%以上增長”。公司的消費者洞察能力也有大幅提升。數(shù)據(jù)中臺可構(gòu)建150+項人群標簽，精細化消費者畫像，對精細化人群運營和門店選址有很強參照意義。

　　在商品方面，李寧可通過數(shù)據(jù)中臺，在眾多門店中洞察到高流水、高銷量、高毛利的商品共性特征，了解消費者對于商品的偏好并提供輔助設(shè)計師進行產(chǎn)品設(shè)計的建議;在眾多商品中則能洞察到哪些渠道表現(xiàn)更優(yōu)秀，從而指導(dǎo)門店選品。而在綜合門店基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)中臺沉淀的會員標簽和畫像、門店商品銷量后，李寧可構(gòu)建智能算法驅(qū)動門店分群。朱遠剛表示，上述用大數(shù)據(jù)模型來幫助業(yè)務(wù)做出決策的方式，“比以往靠人工經(jīng)驗判斷的方式對運營效能有明顯提升?！?/p>

　　將“人和貨”的運營落實到數(shù)字化門店的“場”中

　　除了對線上業(yè)務(wù)進行數(shù)字化改造外，李寧也在加強線下的數(shù)字化門店的建設(shè)，一方面從更多智能設(shè)備(如熱力動線、商品觸摸/試穿評估)采集顧客從被吸引進店到店內(nèi)導(dǎo)購、交易環(huán)節(jié)和后續(xù)會員互動這一整個過程中的行為數(shù)據(jù);另一方面，全渠道平臺將數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)能力，讓李寧對于“人”的全面了解和“貨”的精準調(diào)動，有力支撐和指導(dǎo)門店針對不同客群的互動場景設(shè)計，為顧客提供個性化的生動體驗。

　　以李寧聯(lián)合阿里云于2019年6月針對年輕人打造的上海世博園“數(shù)字門店”為例。早在進店前，消費者就能在李寧附近的商圈內(nèi)通過自動售賣機、租借充電寶、 分眾傳媒(5.310, -0.03, -0.56%) 、OTT等終端與門店進行互動，接收到門店優(yōu)惠券信息，或參與互動櫥窗的體感游戲，最終被吸引進店。

　　進店后，消費者可通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)識別會員身份，隨后導(dǎo)購會有針對性地給出商品推薦。導(dǎo)購還會引導(dǎo)會員使用電子貨架，在店內(nèi)缺貨的時候，消費者可在電子貨架直接選購快遞到家。消費者逛店時觸摸或試穿哪些商品，流動路線和消費數(shù)據(jù)都會經(jīng)由傳感器和視頻識別等技術(shù)錄入數(shù)據(jù)中臺并生成對產(chǎn)品和門店運營的指導(dǎo)意見。結(jié)賬時會員可進行頗受年輕人追捧的簡單快捷的刷臉支付。

　　顧客離店之后，李寧還可通過會員系統(tǒng)繼續(xù)觸達消費者。每當上新品時或有營銷活動時，顧客會收到個性化商品推薦或優(yōu)惠券，持續(xù)與李寧進行互動和連接。數(shù)字化門店全新的消費體驗讓顧客，特別是年輕人感到自己的需求得到理解和回應(yīng)，李寧的品牌調(diào)性和形象也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。不少年輕人紛紛感嘆，“沒想到有一天我們會排著隊買李寧?！?/p>

　　“我們可以看到，數(shù)字化門店有效提升了三個轉(zhuǎn)化率，即進店率、店內(nèi)轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率。未來我們會進一步重構(gòu)線下門店，完善我們的全渠道平臺，為消費者提供更有針對性的產(chǎn)品和更優(yōu)化體驗的同時，有效提升門店運營效率，真正玩轉(zhuǎn)一盤貨?！?/p>

　　轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵

　　李寧近幾年業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，同時借助新零售技術(shù)快速進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。截止到2019上半財年，公司市值已達500億港元，創(chuàng)歷史新高。與此同時，李寧開始頻頻亮相國際T臺，再加上讀懂年輕消費者心思的“數(shù)字門店”，品牌定位和外在形象都更加年輕化。

　　總結(jié)李寧的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，朱遠剛認為關(guān)鍵是以下幾點。首先，李寧的主要資產(chǎn)還是在線下的7000多家實體門店，需要大力推動線下業(yè)務(wù)的數(shù)字化變革，包括門店數(shù)字化的改造以及整個業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造?！耙驗橹挥芯€下各終端數(shù)據(jù)都能夠被抓取之后，后臺的數(shù)據(jù)決策模型搭建的動作才能做出。”

　　其次，業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺一定要打通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和互動。前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要實時進入數(shù)據(jù)中臺，數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)決策的結(jié)果則要及時反饋、對接到業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動化或者是半自動去執(zhí)行這些決策。只有雙中臺實現(xiàn)互動，數(shù)據(jù)的價值才能發(fā)揮出來，最后真正在業(yè)務(wù)方面有所體現(xiàn)。

　　最后，在搭建業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺過程當中，技術(shù)要匹配自己業(yè)務(wù)的痛點和需求，而不是機械性地執(zhí)行這些操作，為了技術(shù)而上技術(shù)。李寧也會用小步快跑的方式在搭建平臺過程中進行迭代，因為轉(zhuǎn)型不可能一步到位。

　　領(lǐng)導(dǎo)層的支持也不可或缺。例如在推進打通庫存時，門店有很多顧慮，擔心庫存分享會影響自己門店的業(yè)績。包括董事長在內(nèi)的高層對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新達成一致，從上到下制定了新的激勵政策和考核標準，這樣門店就不必擔心自身業(yè)績受到影響?！白詈?，我們把整個業(yè)務(wù)推動起來，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋到我們?nèi)珖械淖誀I門店，包括一部分經(jīng)銷、分銷門店?！敝爝h剛說。

　　此外，李寧的IT部門在本次數(shù)智化轉(zhuǎn)型中起到了重要作用。在朱遠剛看來，“要想實現(xiàn)以消費者為主導(dǎo)的數(shù)據(jù)化運營模式，IT能力是核心和基礎(chǔ)。實際上，未來任何一家好的公司都是IT公司。當然，李寧并非變成專門做IT服務(wù)的公司，而是我們傳統(tǒng)公司在做好自身的產(chǎn)品同時，必須要具備很強的數(shù)字化能力，真正去賦能全鏈路的數(shù)智化運營，高效回應(yīng)市場和消費者需求的變化。目前，我們在阿里云等先進數(shù)智技術(shù)提供商的支持下處在支持和推動業(yè)務(wù)變革和發(fā)展的階段，但未來IT終要起到引導(dǎo)和影響業(yè)務(wù)的作用?！?/p>