張琳從國內(nèi)某知名民營企業(yè)調(diào)到印度分公司任HR經(jīng)理。工作不久，她開始迷惑起來，情況是這樣的：由于印度分公司的業(yè)務(wù)量不斷擴大，母公司從國內(nèi)派出了一批精英來印度工作，加上原有印度籍員工共300多人。她一開始認為兩國員工都是經(jīng)過嚴格招聘，精心培訓(xùn)的高科技人才，會和睦相處，順利協(xié)作。但事與愿違，她發(fā)現(xiàn)在工作過程中，一些看似平常的事情，兩國員工意見相左，有時甚至怒目相對。漸漸地，兩國員工溝通減少，互不信任，士氣低落，業(yè)績下降。 

Analyse: avec l 'essor de l' OMC, l 'arrivée d' un grand nombre de STN, la sortie d 'un grand nombre d' entreprises nationales, la dimension interculturelle des ressources humaines retient de plus en plus l 'attention.

Le développement économique partout dans le monde, et de la gestion et le développement des ressources humaines sont étroitement liés, les ressources humaines sont la ressource la plus importante du développement de l'entreprise.

Progrès de la gestion pfrontalière des ressources humaines de manière efficace la culture de gestion, qui est la garantie de l'internationalisation des entreprises dans le contexte culturel de fonctionner avec succès.

　　什么是人力資源跨文化管理？ 

De manière spécifique, la culture de la gestion des ressources humaines se réfère à la hausse de la productivité du travail, la qualité de la vie de travail et d'obtenir des avantages économiques, dans le but de ressources humaines de différentes origines culturelles de l'acquisition, de maintenir, de l'évaluation et de la gestion intégrée des processus de développement et de réglage.

Ici, des facteurs culturels des ressources humaines de l'impact est complet, à l'échelle du système, l'ensemble du processus.

Il comprend trois niveaux: 1, les différences culturelles entre les deux pays d 'origine (ou ethniques).

Il s' agit là d 'une dimension macro - culturelle qui, de par sa nature même, est généralement per?ue comme une gestion interculturelle axée sur un seul pays, les coentreprises et les sociétés pnationales.

2, les deux sociétés mères ont leur propre style de "Culture d 'entreprise".

Il s' agit là d 'une dimension neutre des différences interculturelles, en particulier dans les entreprises qui ont fait l' objet de fusions, d 'acquisitions et de restructurations.

3, des différences culturelles.

C'est au niveau microéconomique, les différences culturelles, jeunes et vieux, hommes et femmes, supérieure et inférieure, entre les différents services du personnel, etc., tout corps les deux différents qui peuvent exister sur des différences culturelles.

　　跨文化人力資源如何管理？ 

Maintenant, on n'arrête pas de sens: les ressources humaines de la diversité et de la complexité du fait que l'Organisation est devenue inévitable, de la gestion des ressources humaines, la culture de gestion de l'Organisation est de plus en plus difficile dans l'étape.

Et grace à l'appui a sortir du pays et se prépare à sortir de l'expérience de l'entreprise a besoin, dans ce processus, il y a eu de très conservatrice, l'interruption de communication, phénomène irrationnel, etc., entra?ne des co?ts de paction augmente rapidement.

Toutefois, l 'essor de l' économie chinoise et le rythme auquel elle se dirige vers le monde ne peuvent pas s' arrêter, ce qui exige que l 'on accorde une grande importance à la gestion interculturelle des ressources humaines et que l' on s' attaque aux problèmes qui se posent dans ce domaine.

Dans le contexte de la pratique d 'un grand nombre d' entreprises multinationales et de la réflexion individuelle, les auteurs estiment que la gestion interculturelle des ressources humaines exige les efforts suivants:

　　一.加大本土化建設(shè) 

La mise en valeur des ressources humaines au niveau local, qui exigeait des entreprises multinationales qu 'elles recrutent un certain pourcentage de la population locale pour travailler dans les entreprises, s' est révélée par la suite être un moyen d' accro?tre l 'efficacité des entreprises et d' améliorer leur culture d 'entreprise.

Les STN ont donc progressivement recours à la localisation des compétences pour promouvoir des stratégies de mondialisation des entreprises.

　　加大人力資源的本地化有兩種策略： 

Personnel local.

Les employés locaux sont nés à szjs et connaissent bien la culture sociale, les coutumes de la vie, les lois et règlements locaux.

En les nommant, les entreprises créent leurs propres forces d 'intervention rapide sur le marché, capables de réagir rapidement et de préserver et d' améliorer leur efficacité en fonction de l 'évolution du marché dans les différentes régions.

De même, grace à leurs activités de gestion, les entreprises ont pu rapidement localiser leurs technologies de pointe et leurs expériences réussies et améliorer leur impact local.

Nokia (Chine) emploie plus de 4 000 chinois, 90% du personnel local et plus de 80% des directeurs locaux de motorolar (tianjin).

Formation du personnel local.

Dans un premier temps, en raison de différences dans les habitudes de travail, les systèmes d 'entreprise et les méthodes de gestion, les employés locaux ne peuvent pas être pleinement adaptés aux besoins de l' entreprise. Il est donc essentiel de les former car les ressources humaines sont très plastiques et leur aptitude au travail et à l 'adaptation peut souvent être considérablement améliorée grace à une formation ciblée.

La société motorolar (tianjin) prévoit que les dépenses annuelles équivalant à 3% du montant total des salaires du personnel sont prises en compte pour financer la formation de plus de 170 enseignants locaux pour 14 000 employés chinois et que les employés de leur pays d 'origine sont rapatriés dans leur pays d' origine ou dans un pays tiers Lorsque le personnel local est excellent.

Pour les STN, l 'importance accordée à la mise en valeur des ressources humaines locales non seulement améliore l' efficacité de la production des entreprises, mais aussi accro?t la fidélité du personnel à l 'entreprise, sans nuire au développement durable des entreprises.

　　二.允許多元文化并存

D 'un point de vue théorique, nous pouvons comprendre qu' il y a différentes cultures au sein de l 'entreprise, il y a forcément des contradictions inconciliables.

Dans le contexte de la mondialisation, la diversité culturelle et l 'élargissement de l' espace ont considérablement accru la complexité, les risques et l 'incertitude de la gestion interculturelle des ressources humaines.

Pour que les entreprises survivent, il faut une connaissance approfondie des lois et règlements locaux et des pratiques culturelles, adapter les mentalités et les méthodes de gestion en fonction des besoins locaux et offrir des services diversifiés de gestion des ressources humaines.

à différents stades de développement de l'entreprise, de la gestion des ressources humaines présente différentes caractéristiques: la phase de démarrage, l'entreprise a besoin d'hommes, de recrutement, de la formation, de l'évaluation et de la rémunération dans la norme peut être faible, de maturité, de la gestion des ressources humaines peut être relativement strictes, par l'intermédiaire de son efficacité pour réduire le co?t du produit et d'améliorer l'efficacité de production les employés.

Souvent, les entreprises multinationales sur la stratégie de traitement de la diversité culturelle est divisé en deux catégories:

　　一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。 

　　二是多元中心策略。總公司放權(quán)，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。多家跨國企業(yè)的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。 

　　三.解決好文化沖突 

La culture de gestion, fait particulièrement inquiétant est le conflit culturel.

La culture de différentes formes de collision mutuelle, des processus d'exclusion mutuelle est le conflit culturel.

Selon une étude sur les différentes cultures: si une gestion inefficace pour les travailleurs de différents milieux de culture, ce qui provoque le frottement interne, grave des entreprises de la mauvaise décision, de réduire l'efficacité de fonctionnement de base, de fa?on quotidienne sur les entreprises à produire des effets.

Sur la surface, les entreprises multinationales de techniques propres et de différents pays, de gestion de liaison, mais de sens, c'est la collision de différentes cultures et de fusion.

Pour ce qui est de la gestion interculturelle, les conflits culturels ne peuvent être résolus que si l 'on trouve des points de convergence interculturels et si l' on applique un modèle de gestion équilibré.

à cette fin, 1. Rechercher et développer des valeurs communes en tant que valeurs fondamentales de l 'entreprise, caractérisées par l' ouverture, la compatibilité et la durabilité, qui peuvent régir la langue et le comportement des salariés.

Formation interculturelle.

Formation interculturelle est le moyen le plus efficace de prévention et de règlement des conflits culturels.

Il comprend que les parties de la culture, des deux c?tés de communication de la langue, de la fusion des deux parties, des moyens de gestion, des techniques de communication interculturelle et multiculturelle de la solution des conflits, et ainsi de suite.

Grace à des activités de gestion des ressources humaines et ainsi de suite, permet de faciliter la communication et de la compréhension entre les deux parties, l'amélioration de leurs relations, l'amélioration de l'esprit d'équipe, de promouvoir le développement durable de l'entreprise.

　　四.東部開放城市的示范作用 

0.

Comme l'économie, la culture, le personnel du Centre de l'est de la Ville, telles que Shanghai, Pékin, Shenzhen et doit être lu d'abord sortir d'une portée efficace de la gestion des ressources humaines de la culture d'entreprise, la multinationale sur notre entreprise sera sans doute une bonne tentative.

Gestion d'entreprise en Chine sont très en retard, nous devons analyser le phénomène de la culture des entreprises pnationales, de résumer l'expérience d'absorption et procédé de leur succès, d'exploration en profondeur spécifique et de leadership stratégique de notre entreprise dans le contexte culturel de la gestion des ressources humaines.

　　因而，東部開放城市要組織專家來研究，識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。一切以經(jīng)濟建設(shè)為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急是要重視跨文化培訓(xùn)，造就一大批能適應(yīng)不同文化環(huán)境，能促進不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。