A?né plénipotentiaire

Contrairement à d'autres entrepreneurs de la première génération de la famille est, 吳漢杰 de pouvoir dans les mains de sortir après, pas de "bon", pas "ma?tre".

Comment 吳漢杰 entièrement construit?

Il "ordonné" deux successeurs, fils de coexistence harmonieuse entre 吳榮光, 吳榮照 si, en raison de la famille de la lutte de pouvoir Erke ne se change?

Taille de la décentralisation

吳榮光 et 吳榮照 hauteur composée de la connaissance "frères" mode dans Jinjiang n'est pas en voir plus.

Erke a commencé dans les années 80, en 2005 à Singapour, jusqu'à la fin de 2007 de l'échelle des actifs de son entreprise familiale se situant à 100 millions de yuan.

Mais en ce moment, 吳漢杰 vieillissement face à un problème de pfert de puissance.

Comme les entreprises familiales, par deux fils hérite de son industrie est le choix le plus naturel.

Mais comment choisir celui qui est venu, c'est le plus important.

吳漢杰 conformément au mode de traitement le plus classique de distribution de puissance: le fils a?né de pleins pouvoirs, le second tube.

Toutefois, malgré la tradition, cette répartition des pouvoirs est en fait fonction de la position antérieure des deux héritiers.

Né en janvier 1975, Wu Rong, premier - né du Parti communiste chinois (PCC), donne une première impression de fra?cheur et de compétence.

Après l 'école secondaire, il a passé l' examen de l 'Institut d' études de Shenyang, spécialisée dans la conception de chaussures de sport.

Après avoir terminé ses études, il a travaillé dans la fabrique de chaussures de son père.

Et le second Wu Rong, à la différence de beaucoup de riches, a toujours eu de bons résultats scolaires, a passé l 'examen d' économie à l 'université de Fuzhou.

Après avoir obtenu son dipl?me, il a choisi de poursuivre ses études en Australie.

L'expérience d'apprentissage en Australie, de sorte qu'il sur le processus de développement des entreprises a une compréhension claire.

Retour à la maison, de la société d'investissement et de la Banque, il est en contact avec un certain nombre de Singapour.

Il a reconnu que pour que les entreprises puissent se développer de manière satisfaisante, il fallait surmonter les obstacles financiers et attirer des investisseurs stratégiques étrangers.

La stratégie d 'internationalisation de l' entreprise peut avoir un plus grand effet de catalyseur.