--財(cái)務(wù)管理能力を評(píng)価する新しい考え方は、監(jiān)査員にとっても、監(jiān)査組織にとっても、非常に重要です。

本論文で指す組織は企業(yè)、事業(yè)単位、及び政府の機(jī)構(gòu)または部門を含む。

ここでは、イギリスの財(cái)務(wù)管理能力モデルを紹介します。監(jiān)査員と監(jiān)査組織が組織の財(cái)務(wù)管理能力を評(píng)価する際に使用するための、全く新しい評(píng)価ツールとして使用できます。

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)の枠組み一は実際の仕事において、具體的な財(cái)務(wù)管理方式は組織によって異なります。

したがって、モデルの第一歩は財(cái)務(wù)管理の重要な活動(dòng)を正確に定義し、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)の枠組みを構(gòu)成することである。

この枠組みは3つの部分に分けられています。（1）財(cái)務(wù)情報(bào)は、組織が収集し、保存し、その公正性と適時(shí)提供性を確保し、業(yè)務(wù)の正常運(yùn)行をサポートするための財(cái)務(wù)情報(bào)です。

（2）財(cái)務(wù)管理は、組織が適切に関心を持ち、または執(zhí)行する財(cái)務(wù)事務(wù)を行う必要がある。

（3）財(cái)務(wù)分析は、システムを使用する方法を組織して財(cái)務(wù)と経営情報(bào)を分析し、意思決定の制定過(guò)程をサポートする能力を必要とする。

また、このフレームワークは、全體の管理フレームワークに対して、不正規(guī)の制御または慣例であるが、特定の組織の財(cái)務(wù)管理に対して、重要性の影響を與える制御または慣例も含む。

財(cái)務(wù)管理は組織の財(cái)務(wù)管理者が組織のプログラムを伝える時(shí)に行う仕事の重要な構(gòu)成部分です。

従って、財(cái)務(wù)管理は以下の役割を演じるべきである。

財(cái)務(wù)管理能力モデルの具體的な內(nèi)容は新しい財(cái)務(wù)管理能力モデルを使う時(shí)、四つの原則を體現(xiàn)していなければならない。（1）財(cái)務(wù)管理は組織全體の有効管理枠組みの他の構(gòu)成部門と一緒に働いているので、組織がその標(biāo)的を完成し、目標(biāo)を達(dá)成するために費(fèi)用の計(jì)算をサポートするべきである。4）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)は必ずコスト――利益原則に適合していなければならない。

財(cái)務(wù)管理能力を徐々に強(qiáng)化する必要に応じてモデル図を作成し、全體の財(cái)務(wù)管理過(guò)程を5段階段階段階に分け、各能力段階は一連の関連行為によって構(gòu)成され、ある行為は多くの目標(biāo)から構(gòu)成されており、これらの行為が全て掌握され実行された時(shí)のみ、この段階の財(cái)務(wù)管理能力を達(dá)成したと考えられます。

このモデルの各段階の能力基準(zhǔn)は、組織が達(dá)成する能力レベルを決定するために評(píng)価されます。

ある特定の段階に達(dá)する能力は、組織が各段階のすべての要求に適合していなければならない。

たとえ私たちが組織がある段階に関係する能力に達(dá)する可能性があると考えても、それがこの能力に達(dá)するとは認(rèn)められません。すべての基準(zhǔn)が一致しない限り、。

このモデルの5つの能力段階は、開(kāi)始、制御、統(tǒng)合、管理、最適化である。

模型図は次の通りです。_(－)開(kāi)始(段階1)。

この段階では、組織の財(cái)務(wù)管理の特徴は、まだその重要な政策、実務(wù)またはコントロールの枠組みを制定していません。

必要な実務(wù)の減少によって、組織目標(biāo)の完成は、常に特殊な個(gè)人の獨(dú)立作用によって、彼の成績(jī)に不確実性があることを決定しています。

従って、この段階は他の段階とは異なる特徴を有している。一つの組織または一つのモードが維持したい環(huán)境は不安定である。

_（二）制御（段階2）。

この段階の組織の重點(diǎn)は、コントロールフレームを制定し、安定した環(huán)境を提供し、制御活動(dòng)を繰り返し、継続することを確保することである。

コントロールフレームは、財(cái)務(wù)、経営、管理制御を含む。

これらの基本的な內(nèi)部統(tǒng)制が予想通りに実行されると、彼らはリスクを低減し、完全で正確な財(cái)務(wù)と経営データを生成する。

適切な會(huì)計(jì)と経営システムを通じて、その基本的な保管責(zé)任を?qū)g施し、報(bào)告義務(wù)を完成させることができる。公正な財(cái)務(wù)と経営データは計(jì)畫(huà)の監(jiān)督活動(dòng)をサポートし、十分な金額が予定とキャッシュフローの要求を満たすことを確保する。法定報(bào)告と內(nèi)部経営報(bào)告の要求を満たす。

この段階において、組織の財(cái)務(wù)部門の主な任務(wù)は財(cái)務(wù)システムに十分なコントロールがあり、正確かつ完全かつ適時(shí)な財(cái)務(wù)データを提供でき、かつ非財(cái)務(wù)部門に対して有効な指導(dǎo)を提供することである。

だから、経営者はこのような役を演じます。

この點(diǎn)を達(dá)成するには、2つの面を考慮する必要があります。1つは、予想された結(jié)果に基づいて、現(xiàn)実的な意義のある財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà)を作成することです。

したがって、この段階の能力基準(zhǔn)は以下の特徴がある。組織は財(cái)務(wù)システム管理をめぐって制御しなければならない。経営財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà)を準(zhǔn)備し、経営財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà)を監(jiān)督し、あるいはコントロールし、予算報(bào)告書(shū)を準(zhǔn)備し、規(guī)定の要求に基づいて報(bào)告を発行し、活動(dòng)は予定通り実行される。

_（三）整合（段階3）。

この段階の重點(diǎn)は財(cái)務(wù)の役割転換にある。

財(cái)務(wù)の役割は伝統(tǒng)的なスコアラーから経営管理者をサポートするものに転化し、経営管理者と一緒に財(cái)務(wù)活動(dòng)の任務(wù)を発展させることであり、データを提供することもできるし、コストと利益のコントロールを提供することもできます。

この段階で、経営管理者は彼らの財(cái)務(wù)管理責(zé)任に対して深い認(rèn)識(shí)を持たなければならない。つまり、この段階の財(cái)務(wù)管理は組織のメンバー全員が共有する責(zé)任であるべきだ。

この段階で組織を助けることができる肝心な財(cái)務(wù)管理活動(dòng)は、活動(dòng)と行為の組織基準(zhǔn)を制定し、同類の組織または単位の間で評(píng)価と比較を行い、かつ財(cái)務(wù)と非財(cái)務(wù)データの間で連絡(luò)を作ることができる。

人的資源と情報(bào)システムなど、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者と非財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者に対して研修を提供し、生産の異なる段階で評(píng)価データを収集し、各職能部門の活動(dòng)を調(diào)整して、経営の必要をサポートする。

この段階でやるべき仕事は、財(cái)務(wù)統(tǒng)合です。

経営システムとデータ；リスクを分擔(dān)して管理する；コスト、進(jìn)捗及び伝達(dá)に関する信頼できる執(zhí)行報(bào)告を提供する；製品またはサービス品質(zhì)を評(píng)価する。

_（四）管理（段階4）。

この段階の能力レベルは組織が財(cái)務(wù)行為を管理する能力によって決定され、この能力は組織が保有と使用の數(shù)量化情報(bào)に基づいて財(cái)務(wù)と経営要素の間の連絡(luò)を確定させ、既定の目標(biāo)の実現(xiàn)に影響を與える。

これらの情報(bào)を取得するために必要な知識(shí)は、組織行為を評(píng)価し管理する方法から來(lái)ています。これらの方法は、影響コスト、品質(zhì)、伝達(dá)行為などの要素間の関係を定義し、組織の実行狀況を詳細(xì)に評(píng)価し、計(jì)畫(huà)と実際の結(jié)果との差異（コスト、進(jìn)捗、品質(zhì)など）を評(píng)価し、これらの數(shù)量化情報(bào)を利用して活動(dòng)や製品を管理します。

この段階では、組織の重要な財(cái)務(wù)管理活動(dòng)を支援することができます。投入と産出の品質(zhì)の関係と使用量化の方法で組織の行動(dòng)の平均水準(zhǔn)を表現(xiàn)します。數(shù)量化情報(bào)管理と経営過(guò)程を制御します。情報(bào)資源を管理して決定制者をサポートします。

_（五）最適化（段階5）。

この段階の組織の重點(diǎn)は絶えず改善することにある。

管理の役割は歴史経験の學(xué)習(xí)に反映され、將來(lái)向上する分野に対して明確な認(rèn)識(shí)があります。ここで関連する活動(dòng)は、技術(shù)更新とプログラム改善を利用して、コストを最小化し、産出または収入を最大化する方法を見(jiàn)つけます。最高の実務(wù)を探して、他の組織に學(xué)習(xí)します。外部に目を向けて、改善のタイミングを確定します。

この段階では、組織を支援する財(cái)務(wù)管理活動(dòng)には、戦略的な改善目標(biāo)を制定し、戦略的な予測(cè)情報(bào)を提供し、品質(zhì)問(wèn)題を分析し、予防し、プログラムの改善と技術(shù)革新を通じて財(cái)務(wù)管理を最適化する。

モデルの運(yùn)用は以下の3段階に分けられます。まず、組織が必要とする財(cái)務(wù)管理能力を制定し、その後、その適切な能力を評(píng)価します。最後に、要求する財(cái)務(wù)管理能力と実際の財(cái)務(wù)管理能力の違いを解決するために指導(dǎo)を提供します。

管理者と財(cái)務(wù)管理?yè)?dān)當(dāng)の原則を一致させるために、このモデルの運(yùn)用はより豊かになり、具體的には以下の三つの大股に分けられます。第一歩は、組織の中間管理者と連絡(luò)して、中間管理者が組織の目的と方向を確定し、組織の財(cái)務(wù)及び非財(cái)務(wù)リスクを評(píng)価することに重要な役割を果たしているからです。

分析の目的は以下の3つの問(wèn)題を解決することです。（1）組織が直面するどのような財(cái)務(wù)リスクは、どのようなコントロールが必要ですか？

（2）組織に必要などんな財(cái)務(wù)情報(bào)が內(nèi)部統(tǒng)制計(jì)算の要求を満たしていますか？

（3）必要な財(cái)務(wù)情報(bào)はどのような経営政策をサポートしますか？

第二のステップは、組織のための完全な管理統(tǒng)制の枠組みを作成し、組織を決定するために必要な財(cái)務(wù)部門の責(zé)任に相応する財(cái)務(wù)管理能力を含む。

いったん定められた財(cái)務(wù)管理要求が管理統(tǒng)制の枠內(nèi)にあると、組織の管理は、殘りのリスクを明確にし、これらのリスクの許容性を評(píng)価する。

これらのリスクが受け入れられないと判斷した場(chǎng)合、その財(cái)務(wù)管理要求と能力を見(jiàn)直すべきです。

第三段階、組織が財(cái)務(wù)管理を?qū)g行する枠組みを制定する。

この段階は監(jiān)督活動(dòng)と行為に関連しており、これらの活動(dòng)は既に制定された財(cái)務(wù)管理要求と財(cái)務(wù)管理能力がバランス?fàn)顟B(tài)にあることを確保し、組織のリスクコントロールの必要に適応しなければならない。

ポイントは：監(jiān)督から明確な違いは解決されなければならない。

組織の要求に応じてリスク分析や財(cái)務(wù)管理の枠組みなどを修正する。

財(cái)務(wù)管理能力モデルは西側(cè)市場(chǎng)経済の環(huán)境下に建設(shè)されているが、中國(guó)の社會(huì)主義市場(chǎng)経済下の組織にも重要な參考作用があると筆者は考えている。

従來(lái)の評(píng)価方法に対して、我が國(guó)の監(jiān)査員と被監(jiān)査組織には、次のような示唆があります。

（1）機(jī)械的な証拠収集を重視することから、総合的な判斷能力を活用して証拠を評(píng)価する転換を重視すること。

従來(lái)の監(jiān)査方法は、監(jiān)査証拠の機(jī)械的収集に重點(diǎn)を置いていますが、このモデルを運(yùn)用する鍵は監(jiān)査員の判斷能力にあり、これで正しい結(jié)論が得られ、監(jiān)査リスクを低減することができます。

（2）自分の知識(shí)の更新を重視する。

現(xiàn)代の財(cái)務(wù)管理は単純な數(shù)量化管理から戦略管理の一つの財(cái)務(wù)サポートシステムに発展しています。

このシステムでは、より多くの非財(cái)務(wù)情報(bào)を提供し、財(cái)務(wù)情報(bào)と非財(cái)務(wù)情報(bào)との間の連絡(luò)を確立する必要があります。

これらの転換は新しい財(cái)務(wù)管理理念を基礎(chǔ)にしなければならない。

これらの活動(dòng)を評(píng)価する監(jiān)査員としては、表面現(xiàn)象だけでなく、これらの現(xiàn)象の本質(zhì)を深く掘り下げてこそ、監(jiān)査目標(biāo)を達(dá)成することができる。

（二）被監(jiān)査組織に対する。

（1）組織の財(cái)務(wù)管理要求を正確に位置決めする。

コスト――利益の原則によって、すべての企業(yè)が段階5の基準(zhǔn)を達(dá)成しなければならないわけではないが、それを長(zhǎng)期目標(biāo)として、適切な位置付けをしてこそ、自身の財(cái)務(wù)管理能力を適切に評(píng)価することができる。

（2）當(dāng)局の財(cái)務(wù)管理責(zé)任を明確にする。

伝統(tǒng)観念と違って、現(xiàn)代企業(yè)は財(cái)務(wù)管理責(zé)任の主體をもっと強(qiáng)調(diào)しています。ただ財(cái)務(wù)管理者だけではなく、もっと重要なのは経営管理者、即ち管理者の最高レベルです。

その上で、それに応じた?jī)?nèi)部統(tǒng)制と評(píng)価方法を確立しなければならない。

（3）財(cái)務(wù)リスクと戦略的コントロールを重視する。

企業(yè)の財(cái)務(wù)リスク管理と戦略管理は組織の生死の前途を決定しました。