上司の指導(dǎo)力のレベルの高さは、部下に最も直接的に反映されています。

_商戦では、競(jìng)爭(zhēng)力の対比が非常に微妙で、一方が強(qiáng)大で比類がないように見えます。一方は一撃にも堪えないようですが、瞬く間に、情勢(shì)は一変します。

弱いものは強(qiáng)いものに変えられ、強(qiáng)いものは弱いものに変わることができます。この変化を決めたのは雙方の指導(dǎo)者です。

羊がライオンの群れをリードするように、このライオンは遅かれ早かれ羊になります。しかし、ライオンに羊の群れをリードさせると、羊も遅かれ早かれライオンになります。

曹操に指導(dǎo)力を?qū)Wんで、最も経典的な「強(qiáng)弱変化」の事例は三國の早期に発生して、つまり袁紹と曹操の間の力の転化です。

この変化の傾向を最初に見たのは曹操の策士郭嘉だった。

彼は曹操の実力はしばらく袁紹に及ばないと思っていますが、長(zhǎng)い目で見れば、曹操はきっと袁紹を飲み干すことができます。

　　所以他鼓勵(lì)曹操說：“紹有十?dāng)?，公有十勝，紹兵雖盛，不足懼也：紹繁禮多儀，公體任自然，此道勝也；紹以逆動(dòng)，公以順率，此義勝也；桓、靈以來，政失于寬，紹以寬濟(jì)，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內(nèi)忌，所任多親戚，公外簡(jiǎn)內(nèi)明，用人惟才，此度勝也；紹多謀少?zèng)Q，公得策輒行，此謀勝也；紹專收名譽(yù)，公以至誠待人，此德勝也；紹恤近忽遠(yuǎn)，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤(rùn)不行，此明勝也；紹是非混淆，公法度嚴(yán)明，此文勝也；紹好為虛勢(shì)，不知兵要，公以少克眾，用兵如神，此武勝也。

これを公有すれば十勝、以敗紹に難なし。」

戦場(chǎng)のようなスーパーマーケットのリーダーとして、曹操に自分の指導(dǎo)蕓術(shù)を?qū)Wぶことができ、自分を向上させる努力をすれば、不敗の地に立つことができる。

具體的には、上記の十項(xiàng)目の內(nèi)容です。體は自然に任せ、常理に順応し、激しい風(fēng)行にさらされ、任人はただ賢であり、行為は果斷であり、誠意をもって人に接し、部下に同情し、兼聴すれば明であり、制度は厳明で、商戦に精鋭であります。

部下はリーダーシップを検査する唯一の標(biāo)準(zhǔn)であり、上手な指導(dǎo)者は自己を薄めることが得意で、更に自分を“神化”することができなくて、組織全體の力を強(qiáng)化することに努力します。組織全體の目標(biāo)と社員の目標(biāo)を一致させることが上手で、目標(biāo)を単純に數(shù)字にするのではありません。

具體的な仕事において、指導(dǎo)者は以下の4點(diǎn)に重點(diǎn)を置くべきである。遠(yuǎn)景と戦略を制定し、信頼関係を発展させ、責(zé)任感と使命感に富んだ企業(yè)文化を創(chuàng)造し、部下を育成し、勵(lì)ます。

リーダーシップを高めて、企業(yè)をリードしていくことができます。

では、自分のリーダーシップが有効かどうかをどうやってチェックしますか？

経験は教えてくれます。唯一の基準(zhǔn)は指導(dǎo)者の部下です。彼らも十分に強(qiáng)いかどうか、自信がありますか？

羊の群れがライオンの群れに変わった時(shí)だけ、リーダーシップは十分有効です。

具體的には、以下の4つの基準(zhǔn)があります。部下は自分のやり方で事務(wù)を処理してもいいですか？職責(zé)の範(fàn)囲に自由感がありますか？

部下と上司の意見が違っています。彼はアイデアを持っていますか？

部下は仕事と將來性の価値に共感し、使命感を持っていますか？

部下は自信を持って常に自分に挑戦していますか？

ケンタッキーの社員と秘書二人がいましたが、私はケンタッキーの従業(yè)員と長(zhǎng)い間接觸していました。彼らの指導(dǎo)力についての表現(xiàn)がとても印象的でした。

レストランの運(yùn)営に問題がある時(shí)、ケンタッキーの従業(yè)員は自発的に組織して、直接に指導(dǎo)者を會(huì)議に呼んできます。この時(shí)は指導(dǎo)者と従業(yè)員の區(qū)別がなく、各自の意見を述べています。解決案が出たらすぐに分散して、そして迅速に実行して、効率の高さに感心させられます。

ケンタッキーの従業(yè)員は自分の領(lǐng)域內(nèi)で相當(dāng)な自由を持っています。上司との違いもあえて自分の意見を提出します。これは従業(yè)員が十分な自信を持っていて、強(qiáng)い責(zé)任感を與えられました。

もう一つの例は私自身に対する評(píng)価です。

私は秘書を二人雇ったことがありますが、一番目の秘書の態(tài)度から自分の指導(dǎo)力の不足を見抜きました。

まず、ある學(xué)校から授業(yè)に誘われました。

出発の前日、私は秘書に講義を主催者のところに送ったかどうか聞いてみましたが、彼女は2時(shí)間前に宅配便を送ったと教えてくれました。普通なら30分で屆きます。だから、講義はもう著いたはずです。

同じことが私の第二秘書に起こったので、答えは全く違っています。

講義が主催者に屆いたかどうか聞いたら、彼女は二時(shí)間前に主催者と確認(rèn)しました。相手はすでに速達(dá)を受け取ったと教えてくれました。

このことは私とは関係がないように見えるが、この二つの秘書自身の差によるものであるべきです。そうではないと、従業(yè)員の表現(xiàn)は私の指導(dǎo)力の変化を反映しています。

最初の秘書は私の仕事にあまり認(rèn)められないかもしれません。使命感もないので、速達(dá)は屆いてもいいです。その次に、仕事の詳細(xì)については私自身も問題があります。私の行動(dòng)は直接彼女に影響を與えたかもしれません。

だから、私が進(jìn)歩した時(shí)、部下も微妙に変化しました。