中國(guó)では、各種のビジネスチャンスとこれらの機(jī)會(huì)を把握できる合格企業(yè)の管理職との間のバランスがますます激しくなり、転機(jī)が現(xiàn)れる前に、狀況はさらに深刻になります。

Kevin Lane and Flarian Pollnerの需要は、外資系企業(yè)と現(xiàn)地企業(yè)が直面するこれまで最大の管理課題となっています。

例えば、上海アメリカ商會(huì)（AmCham Shanghai）がこのほど、上海のアメリカ系企業(yè)に対する調(diào)査で、人材募集が最大の運(yùn)営問(wèn)題であると回答したのは37%の企業(yè)である。

また、「マッキンゼー季刊」が中國(guó)の企業(yè)を調(diào)査したところ、44%の幹部が、人材不足は彼らのグローバルな抱負(fù)を?qū)g現(xiàn)する最大の障害であると答えた（別紙參照：「中國(guó)のために世界の人材を探している」）。

今後數(shù)年間の中國(guó)経済の持続的な力強(qiáng)い成長(zhǎng)は、優(yōu)秀な人材に対する需要をさらに増大させるであろう。

先進(jìn)経済體は比較的に長(zhǎng)期の人口の変化の成り行き（比較的に低い出生率と戦後ベビーブームの世代の定年退職のようです）のため、日に日に深刻な人材不足にも直面します。

そのため、これらの國(guó)家の一流の多國(guó)籍企業(yè)もだんだん多くなってきて、人材を探す世界競(jìng)爭(zhēng)に參加して、人材問(wèn)題を深刻化させます。

中國(guó)の各階層の人材の需給ギャップは絶えず拡大しています。

企業(yè)の入門(mén)レベルの職位については、中國(guó)の大學(xué)で培っている卒業(yè)生の多くは、地元企業(yè)や地域企業(yè)（ましてや多國(guó)籍企業(yè)）に興味を持っている求職者のタイプとは大きくずれている。

これらの実力を証明した人材は現(xiàn)在の雇用主に対してますます高い期待を持っています。もしこれらの期待が満たされないなら、彼らは競(jìng)爭(zhēng)相手のより厚い入札に引きつけられやすいです。

経験豊富な従業(yè)員を募集する市場(chǎng)で、企業(yè)はより大きな挑戦に直面しています。特に中國(guó)とアジアの範(fàn)囲を超えた國(guó)際的な経験を持つ人材を募集する必要がある場(chǎng)合、なおさらです。

そのため、本土企業(yè)と多國(guó)籍企業(yè)はますます同じ大きな人材プールで「釣り」をしています。その「獲物」は高素質(zhì)の大學(xué)卒業(yè)生と優(yōu)れた職業(yè)技能、潛在的なリーダーシップと熟練した外國(guó)語(yǔ)、経験豊富な管理職を含んでいます。

多くの本土企業(yè)が人材のために提供したい待遇は多國(guó)籍企業(yè)が提供している給料福利に間に合いますか？

中國(guó)で人材の挑戦に成功した企業(yè)は、多くの面で優(yōu)位に立ち、かつて世界の他のところに応用された技術(shù)を現(xiàn)地化する能力を含む。

これらの最も成功した企業(yè)は明確な戦略的視點(diǎn)で彼らが未來(lái)4～5年の人材ニーズを評(píng)価し、組織の中で各階層の人材不足を確定し、企業(yè)管理者を細(xì)分化する。

それらは成熟した外部招聘メカニズムと中國(guó)現(xiàn)地環(huán)境に適した?jī)?nèi)部発展と研修計(jì)畫(huà)を開(kāi)発し、実行しています。

戦略計(jì)畫(huà)と人材計(jì)畫(huà)を整合する。

過(guò)去、全世界で主に不足していたのは資金と革新ですが、人材は十分余裕があります。だから、企業(yè)戦略を確定する時(shí)、人材は副次的な考慮要素とされます。

それに比べて、今の中國(guó)では、一流企業(yè)は人材をはじめとする要因があるかもしれません。

利用可能な人材バンクに対する徹底的な理解――企業(yè)が人材バンクから人材を引きつけ、育成する能力の現(xiàn)実的な評(píng)価――企業(yè)の戦略的選択に影響を與える。

あなたが何を必要としているかを理解してください。あなたの考え通りではないかもしれません。

一流のマーケティング部門(mén)がお客様のグループを細(xì)分するように、一流の企業(yè)も積極的に慎重に自分の人材チームを細(xì)分します。

これは、企業(yè)戦略に基づいて計(jì)畫(huà)を立て、4つまたは5つの異なる給與レベルと職種別に區(qū)分し、企業(yè)內(nèi)の雇用、昇進(jìn)の予想人數(shù)と可能な人員削減率を考慮することを意味する。

狀況の急速な変化や従業(yè)員の流動(dòng)などの新たな仮説をモデルに組み込む可能性を考慮し、企業(yè)はこれらの目標(biāo)を毎年少なくとも2回評(píng)価しなければならない。

_企業(yè)はまた、彼らが育成しなければならない職業(yè)能力の種類を明確に定義し、それらが必要とする指導(dǎo)者の特定のタイプを確定しなければならない（例えば、企業(yè)を新たな地域市場(chǎng)に參入させることができる「事業(yè)創(chuàng)始者」、或いは企業(yè)の業(yè)績(jī)に規(guī)律を注ぎ込むことができる「執(zhí)行推進(jìn)者」）。

中國(guó)で必要な職業(yè)技能と指導(dǎo)力は先進(jìn)市場(chǎng)での要求とは異なるかもしれません。

例えば、中國(guó)のマネージャーはどのように製品を簡(jiǎn)素化したりカスタマイズしたり、資金要求の低い解決策を求めたり、連盟と政府関係を管理する必要があります。

それ以外に、マネージャー達(dá)は更に不確定性に慣れる必要があるかもしれません。あるいはもっと大きな文化開(kāi)放性が必要です。

そのため、中國(guó)企業(yè)では、その國(guó)での人材需要と世界の他のところでの違いを見(jiàn)極めて解決するために、早く準(zhǔn)備しなければなりません。

人材問(wèn)題に対して、より強(qiáng)く、より鋭い関心を持つ。

中國(guó)では、どの企業(yè)の現(xiàn)地管理委員會(huì)も人材問(wèn)題を議事日程の常設(shè)議題として取り上げるべきです。

最高指導(dǎo)層は二、三ヶ月ごとに重要な人材行動(dòng)を?qū)彇摔?、時(shí)間設(shè)計(jì)の有効なプロセスを投入して、工場(chǎng)からのデータを収集し、専門(mén)人員を派遣して人材問(wèn)題を処理し、人材目標(biāo)を制定し、改訂しなければならない。

管理者は大量の専門(mén)時(shí)間を割いて自らこの仕事を擔(dān)當(dāng)しなければなりません。それを人材資源（HR）部門(mén)に割り當(dāng)てるだけではなく、財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà)に対してのように、非常に厳しく、真剣に採(cǎi)用、育成、保留、配分の計(jì)畫(huà)を?qū)g行しなければなりません。

これらの基礎(chǔ)的な仕事を重視しない企業(yè)があり、人材問(wèn)題を「ソフトタスク」と見(jiàn)なしていることがよく分かります。そのため、人材問(wèn)題が企業(yè)の財(cái)務(wù)狀況に深刻な「ハード影響」を軽視しています。

より長(zhǎng)く、より堅(jiān)固な人材ルート。

多國(guó)籍企業(yè)と中國(guó)本土企業(yè)の人材戦略の中で、キャンパスの募集は重要な要素です。

大學(xué)と協(xié)力するには、一流大學(xué)、國(guó)內(nèi)での評(píng)判が高い高校、地域や地元での評(píng)判の良い大學(xué)などを?qū)澫螭?、非常に的確な方法を採(cǎi)用して分析していく必要があります。

（企業(yè)の就職先の近くの大學(xué)では、よく成功して忠実な新入社員を募集することができます。）

學(xué)校の就職活動(dòng)を始める時(shí)、企業(yè)のブランド屬性と価値主張が中國(guó)の卒業(yè)生に與える影響を真剣に考慮しなければならない。

企業(yè)は大學(xué)のキャンパス內(nèi)で良好な名聲を創(chuàng)立するために、各種の方式を採(cǎi)用することができて、しかも各種の方法を探求しなければなりません。

他の類似の人材チャレンジ市場(chǎng)において、適用される高素質(zhì)入門(mén)級(jí)の人材不足を緩和するために、企業(yè)と業(yè)界協(xié)會(huì)は自分の學(xué)校と大學(xué)を創(chuàng)立しました。

_企業(yè)は各大學(xué)と異なる組み合わせ関係を作るべきです。少數(shù)の大學(xué)と緊密な連絡(luò)を保つべきです。大多數(shù)の他の大學(xué)とは比較的に緩い連絡(luò)を維持します。

これらの関係を築く重要な目的は、企業(yè)が他のところにいるよりも、もっと早い時(shí)期に（大學(xué)二年生に早まることができる）才能のある大學(xué)生を見(jiàn)つけることです。

IBMは中國(guó)教育機(jī)関と緊密な関係を結(jié)んでいる企業(yè)の一つで、中國(guó)の大學(xué)と提攜関係を結(jié)び、全國(guó)の教育機(jī)関に數(shù)百萬(wàn)ドルを寄付し、中國(guó)教育部と協(xié)力して、中國(guó)の大學(xué)の教育と課程の設(shè)置レベルを高めることに力を盡くしています。

自力更生（DIY）で人材を育成する。

供給が需要に追いつかない人材市場(chǎng)では、適切な技能とリーダーシップを持つ応募者を提供できない場(chǎng)合が多いので、一流企業(yè)は人材育成と開(kāi)発計(jì)畫(huà)を立て、雇用と人材保持の中心として働いています。

グローバルな人材育成の方針と計(jì)畫(huà)は適用されないかもしれません。中國(guó)企業(yè)は自分の計(jì)畫(huà)に合わせて、中國(guó)人材チームの心理狀態(tài)に適応しなければなりません。

そのため、従業(yè)員は明確な職業(yè)発展の見(jiàn)通しがあるべきで、その中に常規(guī)を超えて急速に中級(jí)の職位に昇進(jìn)することを含むかもしれません。

學(xué)徒制と指導(dǎo)教官制度は學(xué)習(xí)を促進(jìn)し、義務(wù)を負(fù)うことができます。

これらの方法を有効に応用して、中國(guó)で最も強(qiáng)く、現(xiàn)地化の高い「人材エンジン」の一つを創(chuàng)建しました。

モトローラでは、従業(yè)員がさまざまなカスタムトレーニングコースから利益を得ることができます。例えば、現(xiàn)地マネージャーを育成する「中國(guó)速成管理計(jì)畫(huà)（China Accellerated Management Program）」、問(wèn)題解決能力やコミュニケーションスキルなどを育成する「モトローラ管理基本計(jì)畫(huà)（Motorola Management Foundation Program）」、モトローラのMBAプログラムとの提攜を目指しています。

事前に積極的に基礎(chǔ)を築いておくことの重要性を過(guò)小評(píng)価してはならない。多くの中國(guó)企業(yè)は、評(píng)価システム、フィードバックチャネル、その他のいくつかの西方諸國(guó)で最適な実踐の最低基準(zhǔn)とされるメカニズム、またはこれらのメカニズムに対して無(wú)力である。

企業(yè)はこれらのプロセスを確立するだけでなく、これらのプロセスを効果的に管理するように教育する必要があります（例えば、従業(yè)員にどのように期待値を明確に設(shè)定し、どのように有意義なフィードバックを行いますか？）。

_は必ずしも予想通りの人選ではない。

合格管理者數(shù)の伸びと育成に必要な時(shí)間を考慮して、中國(guó)の人材ソリューションには定期的な外部採(cǎi)用が含まれています。

企業(yè)は似たような挑戦に直面している業(yè)界を確定することによって、自分のある業(yè)界と部門(mén)の常規(guī)的な制限から抜け出して、経験豊富な指導(dǎo)者を探していくべきです。

管理者が持っている経験は往々にして彼らの勤務(wù)している業(yè)界よりも正確に彼らの潛在力を表しています。

一流企業(yè)が必要とする各階層の指導(dǎo)者の主要なタイプを選別する時(shí)、その希望する指導(dǎo)者が持つべき背景、経験、素質(zhì)を自由に定義することができます。

このように、予想を超えた人選は容易になります。企業(yè)は、企業(yè)の特定の経験が必要な職業(yè)、業(yè)界、企業(yè)を段階的に見(jiàn)つけることができます。

_が挑戦をチャンスに変えます。

中國(guó)は二重の挑戦に直面しています。野心的な業(yè)務(wù)発展目標(biāo)の一方で、これらの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために必要な人材が不足しています。

このような挑戦をチャンスに変えるために、一流企業(yè)は重要なポストをきっかけに、より體系化した方式で企業(yè)內(nèi)部から新しいリーダーを育成し、外部からの採(cǎi)用経験が豊富なリーダーを育成することを加速します。

経験に乏しい人に重要な責(zé)任を負(fù)わせるには、確かに迫力と意欲が必要ですが、企業(yè)のリーダーシップや様々な能力の育成にも役立ちます。

成功の要素としては、人材と責(zé)任のマッチングが適切であり、その責(zé)任を確実に保証することが重要であり、指導(dǎo)力と職業(yè)技能を育成するために適切なサポートを提供することができる。

全面性と一致性。

私達(dá)が提案した方法は中國(guó)の人材問(wèn)題のいくつかの重要な方面を解決することができます。

しかし、これらの方法を?qū)g施するためには、企業(yè)の運(yùn)営と組織の他の要素（企業(yè)文化と人的資源プロセスを含む）と密接に統(tǒng)合しなければならない。

従業(yè)員たちは企業(yè)が提出した使命、価値観と人材方針が協(xié)調(diào)的に結(jié)合されることを期待しています。例えば、創(chuàng)業(yè)者の精神的価値を重視する企業(yè)は創(chuàng)業(yè)家に手厚い見(jiàn)返りを提供するべきです。

多くの従業(yè)員（マネジャーを含む）がサービスを提供している企業(yè)に対して、まだよく知らない市場(chǎng)でこのような一貫性を保つことは厳しい挑戦です。

そのため、中國(guó)企業(yè)では、変化する現(xiàn)地人材市場(chǎng)の特徴によく適応できるように、彼らの人的資源政策とプロセスを見(jiàn)直す必要があります。

例えば、企業(yè)が人材を保留する政策は、中國(guó)人従業(yè)員が最も関心を持っている問(wèn)題（例えば、給料、昇進(jìn)またはより良い學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)のために転職しようとしているかどうか）を反映するべきであり、また、企業(yè)內(nèi)の人材市場(chǎng)も外部人材市場(chǎng)のように活気と感動(dòng)に満ちているべきである。

中國(guó)において、人材を管理する一般原理は他の市場(chǎng)の流行理論と大差がないかもしれません。

しかし、供給と需要のアンバランスが深刻で、企業(yè)と社會(huì)全體が急速に変化していることに加えて、この