反省一：成長戦略が間違っています。小企業(yè)は大企業(yè)として運(yùn)営しています。全線出撃して、投資して、小魚をすくい取っています。

コーリャンは最初から急速に成長する全國的なチェーンモデルを選びました。

正しいやり方は初歩段階で有限資源を一つの地域に集中し、成熟したら新たな地域を開拓することです。

連鎖業(yè)は危険を満たして、大きければ大きいほど速くなるのではなくて、スピードが速すぎるのは失敗の源です。

財(cái)務(wù)管理については、まだ何も知らないよりも、半分の知識を持っている方が無益である。財(cái)務(wù)管理には「金律」がある。銀行の短期借入は企業(yè)の長期投資には使えない。

自己資本と長期負(fù)債をできるだけ固定資産として投資し、長期投資する。

私達(dá)の固定資産のほとんどは流動負(fù)債、短期借入金から來ています。

それに四面投資によって企業(yè)の運(yùn)転がうまくいかなくなりました。

利益管理システムを確立していないので、各種の資源が有効で、計(jì)畫的に運(yùn)用できなくなり、財(cái)務(wù)資源が不足しているため、一年間の商売が繁盛しています。

そして株式を売って、上場會社になります。これを「ゼロ利益」といいます。

私は「ゼロの利益」が創(chuàng)始時(shí)期の企業(yè)を経営するのは、初級段階の中國式には不向きだと思います。

私達(dá)は小企業(yè)で、初級です?！甘珠g」が足りない、つまりリスクに抵抗する能力があります。

資金を用意していない時(shí)、プロジェクトは簡単にスタートして、財(cái)務(wù)の困難をもたらします。投資専門家は言います。

私は赤いコーリャンを投資することを決めた時(shí)、手元にお金がなくて、市場を見據(jù)えて、最初の店は半年投資して回収します。

北京王府井店への投資が決まった時(shí)、手元には現(xiàn)金が10萬しかないです。

そこで頭が膨らみ始めました。資金不足の時(shí)、全國的なチェーン発展戦略を打ち出して、あちこちに投資を探しています。

店がオープンすると風(fēng)呂敷を背負(fù)う。

五：「埠頭効果を過度に追求する」、お金をもっと地面に投資した結(jié)果、オーナーのためにアルバイトをしました。

むしろ他の人があなたがけちだと言ってもいいです。利潤がないところがいいから撤退します。

ブランドの役割を過度に拡大し、ブランドの「速成論」と「萬能達(dá)」の誤りを犯しました。ブランドは速成できません。ブランドは品質(zhì)、管理、利益の綺麗です。

ブランド企業(yè)でもブランドは萬能ではない。

ビジネスはビジネスであり、もう一つの「ボトルネック」を突破して、著実に成長していく必要があります。

伝奇的な色のニュースに頼って(寄りかかって)宣伝してはいけなくて、迅速に“ブランド”になって、それからブランドで盲目的に拡張して、連鎖に加盟します。

ブランドの裏にはカンフーがあります。

料理人の「技術(shù)」を否定するのは早すぎて、中華ファストフードの中のコックの地位作用を無視し、結(jié)果として「技術(shù)」の操作も足りないし、必要な設(shè)備も不足しています。

中國式ファストフードは「適度な工業(yè)化」が必要です。

工業(yè)化をやらないと道がない?！讣夹g(shù)」を捨てたら、私たちの強(qiáng)みはない。

八：製品開発と製品の組み合わせを無視して、「多」と「少」をうまく処理していません。中華料理の専門化は需要を満たすことができません。多様化はチェーンに不利です。

適度に多様化してください。

製品の研究開発を重視して、中國が美食大國だと思うことができなくて、品種はきわめて豊富で、製品の開発を軽視します。

合理的な構(gòu)造を確立していないで盲目的に発展して、スピードを求めます。一つか二つの成功を求めて、これは成功體系だと誤解します。

チェーンにとっては、チェーンの規(guī)模と店舗數(shù)が決まります。

従業(yè)員の訓(xùn)練を長期的かつ一貫した経営戦略としていませんでした。

企業(yè)の訓(xùn)練が足りなくて、管理レベルと人員の素質(zhì)が高くなくて、発展の動力に不足しています。

ある意味、マクドナルドの成功はハンバーガーの成功ではなく、トレーニングシステムの成功です。

マクドナルドの理念があります。人材流出の主な原因は企業(yè)の訓(xùn)練不足です。

中華風(fēng)のファーストフードは普通店舗の管理と人員の育成に不足しています。